Segmentasi Pasar (skripsi dan tesis)

                  Pasar terdiri dari para pembeli dan para pembeli berbeda dalam satu atau lebih hal. Mereka bisa berbeda dalam keinginan, daya beli, lokasi geografis, sikap membeli dan praktek membeli. Salah satu variabel-variabel tersebut dapat digunakan untuk memilah pasar.

                  Ketika penjual membagi lagi sebuah pasar dengan memasukan lebih banyak karakteristik, penjual tersebut bergerak dari pasar menuju ceruk pasar. Sebuah segmen pasar  merupakan suatu potongan kasar dari pasar, seperti ‘pembeli mobil berpendapatan tinggi’. Sebuah ceruk pasar adalah segmen bentukan khusus yang lebih kecil, seperti ‘pembeli mobil yang berpendapatan tinggi dan yang menginginkan mobil-mobil sport yang berkinerja tinggi. Kalau suatu segmen biasanya menarik beberapa pesaing, sebuah ceruk pasar menarik lebih sedikit pesaing.

                  Secara ideal, sebuah perusahaan akan lebih suka membatasi pasar sasarannya sedemikian rupa sehingga hanya perusahaan itu yang melayani ceruk pasar tesebut. Sebagai contoh, Porsche percaya bahwa ia memiliki ceruk pasar, sehingga para pembeli Porsche tidak akan memperoleh rangkaian kepuasan yang sama dari mobil-mobil sport mahal lain. Masalah utama dengan ceruk pasar adalah semakin sempit mereka didefinisikan, semakin sedikit jumlah pembeli yang tersisa dan semakin kecil potensi labanya.

Strategi Pemasaran (skripsi dan tesis)

                  Sebuah perusahaan yang memutuskan untuk beroperasi dalam suatu pasar yang luas, apakah itu (pasar) konsumen, industri, pedagang kecil atau pemerintahan, mengetahui bahwa secara normal ia tidak dapat melayani semua pelanggan dalam pasar tersebut. Para pelanggannya terlalu banyak, terlalu tersebar dan bervariasi dalam keinginan membeli mereka. Beberapa pesaing akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk melayani segmen-segmen pelanggan tertentu pada pasar tersebut. Perusahaan tadi, daripada bersaing di segala tempat, dimana acap kali melawan pesaing-pesaing yang lebih kuat, seharusnya mengidentifikasikan segmen pasar yang paling menarik yang dapat dilayaninya dengan efektif.

                  Jantung pemasaran strategis modern dapat dijelaskan sebagai pemasaran STP, kependekan dari Segmenting (pemilahan), Targeting (penentuan sasaran), dan Positioning (penempatan). Hal ini tidak menyingkirkan pentingnya pemasaran LGD: Lunch (makan siang), Golf (bermain golf), dan Dinner (makan malam), tetapi justru menyediakan kerangka kerja yang lebih luas untuk keberhasilan strategis dalam pasar.

                  Namun para penjual tidak selalu berpegang pada pandangan strategi pasar ini. Cara berfikir mereka sering melewati tiga tahap berikut:

1)      Pemasaran massal (Mass Marketing) : Di sini para penjual berurusan dengan produksi, distribusi dan promosi secara massal dari suatu produk pada seluruh pembeli

2)      Pemasaran produk yang beraneka ragam (Product-Variety Marketing) : Di sini para penjual menghasilkan produk-poduk yang menonjolkan perbedaan-perbedaan gaya, mutu, ukuran dan seterusnya. Produk-produk ini lebih ragam dirancang untuk menwarkan perbedaan pada para pembeli daripada menarik semua segmen pasar yang berbeda.

3)      Pemasaran sasaran (Target Marketing) : Di sini penjual membedakan segmen-segmen pasar utama, membidik satu atau lebih segmen-segmen ini dan mengembangkan produk-produk serta program pemasaran yang disesuaikan dengan setiap segmen pasar yang dipilih.   

                  Pemasaran sasaran memerlukan tiga langkah utama (Gambar 2.3). Pertama adalah segmentasi pasar, yaitu suatu tindakan untuk membagi sebuah pasar menjadi kelompok-kelompok pembeli yang berbeda-beda yang mungkin membutuhkan produk-produk dan atau kombinasi pemasaran yang terpisah. Perusahaan mengidentifikasikan cara-cara yang bebeda untuk mengembangkan gambaran (profil) dari segmen pasar yang dihasilkan. Langkah kedua adalah pembidikan pasar (market tageting), yaitu suatu tindakan untuk mengembangkan ukuran-ukuran daya tarik pasar dan memilih satu atau lebih segmen pasar untuk dimasuki. Langkah ketiga adalah Penempatan (positioning) produk, Yaitu suatu tindakan untuk menempatkan posisi bersaing perusahaan dan penawarannya yang tepat pada setiap pasar sasaran

Insentif (skripsi dan tesis)

Pemberian insentif bisa secara singkat didefinisikan sebagai “extra pay for extraperformance”. Dengan demikian upah yang akan diberikan pada karyawan yang berprestasi akan diformulasikan sebagai:

Total upah = Upah dasar + Insentif

Perancangan sistem insentif karyawan ini ditentukan dengan menggunakan metode pembagian laba, yaitu satu rencana insentif yang menggabungkan banyak atau semua karyawan  dalam satu usaha bersama demi mencapai satu sasaran misalnya produktivitas perusahaan. Untuk mengaplikasikan ada 7 (tujuh) langkah yang harus diperhatikan, yaitu:

1. Tetapkanlah sasaran rencana umum.

2. Tetapkanlah ukuran prestasi kinerja khusus

3. Tetapkanlah sumber dana insentif.

4. Tetapkanlah satu metode untuk membagi dan mendistribusikan bagian perolehan  karyawan.

Metode yang digunakan untuk menghitung insentif karyawan adalah sebagai berikut:

• Persentase kenaikan nilai prestasi kerja dari standar yang ditetapkan % kenaikan nilai prestasi kerja
• Pemberian insentif berdasarkan persentase kenaikan tersebut

Insentif akan diberikan berdasarkan persentase kenaikan nilai prestasi kerja yang dicapai oleh karyawan. Persentase kenaikan nilai prestasi kerja dari standar yang ditetapkan yang ditunjukkan oleh seorang karyawan akan dibandingkan dengan total persentase kenaikan nilai prestasi kerja seluruh karyawan. Sehingga akan didapatkan sebuah nilai akhir, yang mana nilai akhir ini akan dikalikan dengan dana yang dialokasikan untuk insentif untuk mengetahui insentif yang diperoleh.

5. Tetapkanlah bentuk pembayaran yang digunakan.

6. Tetapkanlah seberapa sering bonus dibayar.

7. Kembangkanlah sistem keterlibatan karyawan.

Kompetensi Spencer (skripsi dan tesis)

Spencer tahun 1989 mengembangkan kamus kompetensi yang berasal dari 20 model kompetensi pekerjaan hasil penelitian yang telah ada. Hasil model kompetensi yang dihasilkan dengan metode Behavioral Event Interview tersebut dikelompokan. Setiap kelompok terdiri dua hingga lima kompetensi. Setiap kompetensi memiliki definisi naratif dan ditambah dengan beberapa indikator perilaku. Indikator-indikator tersebut dikelompokkan dalam dimensi-dimensi. Dalam setiap dimensi indikator diperingkatkan mulai terendah hingga tertinggi sehingga membentuk skala.

Melalui penilaian kerja berbasis kompetensi Spencer dengan 7 (tujuh) faktor kompetensi yaitu disiplin, memimpin, berprestasi, komitmen pada organisasi, melayani, kerjasama dan proaktif, maka produktivitas kerja karyawan Greeng Inspiration dapat ditingkatkan dan diukur dengan baik sehingga pemberian kompensasi maupun insentif dapat sesuai dengan hasil kerja karyawan yang bersangkutan.

Tabel 2.1. Definisi 7 (tujuh) faktor Kriteria Kompetensi Spencer

No	Kompetensi Spencer	Definisi
1	Komitmen pada organisasi	Kompetensi seseorang untuk menyamakan perilaku dengan kebutuhan, prioritas, dan tujuan dari organisasi tempat ia berada.
2	Keinginan berprestasi	Kompetensi seseorang untuk bekerja dengan baik sehingga mampu melalui standar.standar ini dapat berupa hasil kerjanya dimasa lalu, ukuran yang ditetapkan perusahaan, keberhasilan orang lain, sesuatu yang menantang atau bahkan sesuatu yang belum pernah dicapai oleh orang lain.
3	Melayani	Kompetensi seseorang untuk membantu dan melayani pengguna jasa atau produk yang dihasilkanya untuk menemukan dan memenuhi kebutuhan meraka.
4	Kerjasama	Kompetensi untuk melakukan kerja sama dengan sesama menjadi bagian dari team. Keanggotaan tim tidak harus secara formal namun bisa jadi berasal dari berbagai fungsi dan tingkatan dimana terjadi komunikasi satu sama lainnya untuk menyelesaikan masalah.
5	Proaktif	Kompetensi seseorang untuk melakukan lebih dari yang diperlukan (proaktif), mengambil inisiatif, dan untuk lebih banyak mendapatkan informasi. Ini dilakukan untuk meningkatkan keberhasilan, mencegah timbulnya permasalahan atau menciptakan peluang.
6	Memimpin	Kompetensi untuk mengambil peranan selaku pemimpin kelompok atau tim untuk kemajuan instansi. Ini meliputi juga kompetensi seseorang untuk menggunakan otoritas dan wewenang jabatan yang dimilikinya secara proposional dan efektif.
7	Disiplin	Kompetensi untuk selalu mengerjakan sesuatu tepat pada waktu yang telah ditentukan.

Namun kekurangan penilaian kompetensi Spencer adalah pada segi kepraktisannya dalam perhitungan. Jika perhitungan dilakukan secara manual maka akan menyita waktu tersendiri, namun jika dilakukan perhitungan secara otomatis menggunakan software maka kekurangan ini dapat diatasi.

Kompetensi (skripsi dan tesis)

Kompetensi adalah bagian dalam dan selamanya ada pada kepribadian seseorang dan dapat memprediksikan tingkah laku dan performansi secara luas pada semua situasi dan job tasks (Spencer, 1993). Kompeten adalah berasal dari kata competence yang berarti mampu. Pengertian kompetensi menurut AZ/N2S ISO 9000 : 2000 ialah demon strated ability to apply knowledge and skill yang artinya pengetahuan yang ditunjukan untuk menerapkan pengetahuan dan keahlian Sedangkan pengertian kompetensi di dalam manajemen adalah bahwa manajemen seharusnya mementingkan kemampuan dalam argumentasi secara efektif dan efisien, manajemen harus mementingkan analisa kemampuan karyawan sekarang dibandingkan dengan kemampuan karyawan yang akan datang di dalam organisasi. (Nurmianto, 2002; Nurmianto dan Terbit Satrio, 2002; Nurmianto dan Wijaya, 2003)

Kompetensi juga didefinisikan (Mitrani et.al, 1992) sebagai  karateristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektifitas kinerja individu dalam pekerjaannnya. Berangkat dari pengertian tersebut kompentensi seorang individu merupakan sesuatu yang melekat dalam dirinya yang dapat digunakan untuk memprediksi tingkat kinerjanya. Sesuatu yang dimaksud bisa menyangkut motif, konsep diri, sifat, pengetahuan maupun kemampuan/keahlian. Kompentensi individu yang berupa kemampuan dan pengetahuan bisa dikembangkan melalui pendidikan dan pelatihan. Sedangkan motif kompentensi dapat diperoleh pada saat proses seleksi. Selanjutnya menurut Spencer and Spencer (1993) kompetensi dapat dibagi atas 2 (dua) kategori yaitu “threshold competencies” dan “differentiating compentencies”. Threshold competencies adalah karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Tetapi tidak untuk membedakan seorang yang berkinerja tinggi dan rata-rata. Sedangkan “differentiating competiencies” adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah.

Jadi dapat disimpulkan bahwa tujuan dari kompetensi itu sendiri adalah:

·         Menghasilkan kompetensi dalam menggunakan ketrampilan yang ditentukan untuk pencapaian standar pada suatu kondisi yang telah ditetapkan dalam berbagai pekerjaan dan jabatan.

·         Penelusuran (penilaian) kompetensi yang telah dicapai dan sertifikasi.

Adapun ciri kompetensi adalah merupakan sekelompokan perilaku yang spesifik, dapat dilihat dan dapat diferifikasi; yang secara reliable dan logis dapat dikelompokan bersama; serta sudah diidenfitifikasi sebagai hal-hal yang berpengaruh besar terhadap keberhasilan pekerjaan. Jenis-jenis kompetensi ada 3 yaitu : Kompetensi organisasi, Kompetensi pekerjaan atau teknis dan Kompetensi individual Karakteristik mendasar yang dimiliki kompetensi ada lima yaitu : Motif, Traits, Konsep diri, Pengetahuan dan Skill.

Mengacu pada pendapat Ryllat,et.al (1993) kompentensi memberikan beberapa manfaat kepada karyawan dan organisasi

1.    Karyawan:

·         Kejelasan relevansi pembelajaan sebelumnya, kemampuan untuk mentransfer ketrampilan, nilai, dari kualifikasi yang diakui, dan potensi pengembangan karier

·          Adanya kesempatan bagi karyawan untuk mendapatkan pendidikan dan pelatihan melalui akses setifikasi nasional berbasis standar yang ada.

·         Penempatan sasaran sebagai sarana pengembangan karier

·         Kompetensi yang ada sekarang dan manfaatnya akan dapat memberikan nilai tambah pada pembelajaran dan pertumbuhan

·         Pilihan perubahan karir yang lebih jelas . Untuk berubah pada jabatan baru, seseorang dapat membandingkan kompetensi mereka sekarang dengan kompetensi yang diperlukan untuk jabatan baru.

·         Penilaian kinerja yang lebih obyektif dan umpan balik berbasis standar kompetensi yang ditentukan dengan jelas

·         Meningkatnya ketrampilan dan ‘marketability’ sebagai karyawan

2.    Organisasi

·         Pemetaan yang akurat mengenai kompetensi angkatan kerja yang ada yang dibutuhkan

·         Meningkatnya efektifitas rekrutmen dengan cara menyesuaikan kompetensi yang diperlukan dalam pekerjaan dengan yang dimiliki pelamar

·          Pendidikan dan Pelatihan difokuskan pada kesenjangan ketrampilan dan persyaratan ketrampilan dan persyaratan ketrampilan perusahaan yang lebih khusus

·         Akses pada Pendidikan dan Pelatihan yang lebih efektif dari segi biaya berbasis kebutuhan industri dan identifikasi penyedia Pendidikan dan Pelatihan internal dan eksternal berbasis kompetensi yang diketahui

·         Pengambil keputusan dalam organisasi akan lebih percaya diri karena karyawan telah memiliki ketrampilan yang akan diperoleh dalamPendidikan dan Pelatihan

·         Penilaian pada pembelajaran sebelumnya dan penilaian hasil Pendidikan dan Pelatihan akan lebih reliable dan konsisten

·          Mempermudah terjadinya perubahan melalui identifikasi kompetensi yang diperlukan untuk mengelola perubahan

Prestasi Kerja (skripsi dan tesis)

Menurut Dessler (1997) penilaian prestasi kerja adalah suatu proses penilaian prestasi kinerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Menurut Handoko (1996) penilaian prestasi kinerja adalah proses mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

Menurut Stoner et al. (1996) penilaian prestasi kerja adalah proses yang meliputi:

(1). Penetapan standar prestasi kerja.

(2). Penilaian prestasi kerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini. 

(3). Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan prestasi kerja.

Sedangkan yang dimaksud dengan dimensi kerja menurut Gomes (1995: 142) memperluaskan dimensi prestasi kerja karyawan yang berdasarkan:

1. Quantity work; jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.

2. Quality of work; kualitas kerja berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3. Job knowledge; luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya.

4. Creativeness; Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5. Cooperation; kesetiaan untuk bekerjasama dengan orang lain

6. Dependability; kesadaran dan kepercayaan dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.

7. Initiative; semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.

8. Personal qualities; menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.

            Menurut Nurmianto dan Wijaya (2003) tujuan penilaian prestasi kinerja ada 2 (dua) tujuan pokok, yaitu:

1.  Untuk tujuan administrasi personalia.

a. Menjadi dasar pembuatan keputusan manajemen mengenai promosi, mutasi, demosi dan pemberhentian pegawai.

b.  Menjadi dasar dalam pemberian balas jasa.

c. Menjadi dasar dalam menetapkan program pendidikan dan pelatihan guna mendukung efektivitas unit unit kerja organisasi.

d.  Menjadi dasar penetapan criteria criteria untuk seleksi dan penetapan pegawai.

e.  Memberikan data mengenai produktivitas organisasi secara keseluruhan atau unit- unit kerja dan individu individu pegawai khususnya.

2.  Untuk tujuan bimbingan dan konseling.

a. Merupakan forum pembimbingan dan konseling antara atasan dan bawahannya untuk  memperbaiki atau mengembangkan kecakapan pegawai.

b. Mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai yang menjadi salah satu   dasar pertimbangan dalam melibatkan pegawai pada program pelatihan dan pengembangan pegawai.

c. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai sehingga dapat dicapai kinerja yang baik dalam rangka pencapaian tujuan unit kerja dan organisasi.

d. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau pejabat penilai mengamati perilaku kerja pegawai sebagai totalitas hingga diketahui minat, kemampuan, serta kebutuhan pegawai.

Ada beberapa metode penilaian prestasi kinerja, yaitu : Rating Scales (Skala Rating), CriticalIncidents (Insiden-insiden Kritis), Work Standar (Standar Kerja), Ranking, Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan), Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report (Pemilihan yang Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang), Behaviorally Anchored Scales, Metode Pendekatan Management By Objective.

 Penilaian kinerja terdiri dari 3langkah (Dessler, 1997):

1. Mendefinisikan jabatan, yaitu memastikan bahwa penilai dan yang dinilai sepakat tentang tugas - tugasnya dan standard jabatan.

2. Menilai kinerja, yaitu membandingkan antara kinerja aktual dengan standard-standard yang telah ditetapkan.

3. Sesi umpan balik, yaitu saat membahas kinerja dan kemajuan bawahan serta membuat rencana pengembangan.

Kinerja (skripsi dan tesis)

Menurut Dessler (1997) penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian kinerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Menurut Handoko (1996) penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

Menurut Stoner et al. (1996) penilaian kinerja adalah proses yang meliputi:

1.      Penetapan standar prestasi kerja.

2.      Penilaian prestasi kerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini. 

3.      Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan prestasi kerja.

Sedangkan yang dimaksud dengan dimensi kerja menurut Gomes (1995: 142) memperluaskan dimensi prestasi kerja karyawan yang berdasarkan:

1.        Quantity work; jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.

2.        Quality of work; kualitas kerja berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3.        Job knowledge; luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya.

4.        Creativeness; Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5.        Cooperation; kesetiaan untuk bekerjasama dengan orang lain.

6.        Dependability; kesadaran dan kepercayaan dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.

7.        Initiative; semangat untuk melaksanakan tugas-tugas  baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.

8.        Personal qualities; menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.

Menurut Nurmianto dan Wijaya (2003) tujuan penilaian kinerja ada 2 (dua) tujuan pokok, yaitu:

1. Untuk tujuan administrasi personalia.

a.         Menjadi dasar pembuatan keputusan manajemen mengenai promosi, mutasi, demosi dan pemberhentian pegawai.

b.        Menjadi dasar dalam pemberian balas jasa.

c.         Menjadi dasar dalam menetapkan program pendidikan dan pelatihan guna mendukung efektivitas unit unit kerja organisasi.

d. Menjadi dasar penetapan criteria criteria untuk seleksi dan penetapan pegawai.

e. Memberikan data mengenai produktivitas organisasi secara keseluruhan atau unit- unit kerja dan individu individu pegawai khususnya.

2. Untuk tujuan bimbingan dan konseling.

a.         Merupakan forum pembimbingan dan konseling antara atasan dan bawahannya untuk  memperbaiki atau mengembangkan kecakapan pegawai.

b.        Mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai yang menjadi salah satu   dasar pertimbangan dalam melibatkan pegawai pada program pelatihan dan pengembangan pegawai.

c.         Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai sehingga dapat dicapai kinerja yang baik dalam rangka pencapaian tujuan unit kerja dan organisasi.

d.        Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau pejabat penilai mengamati perilaku kerja pegawai sebagai totalitas hingga diketahui minat, kemampuan, serta kebutuhan pegawai.

Ada beberapa metode penilaian kinerja, yaitu : Rating Scales (Skala Rating), CriticalIncidents (Insiden-insiden Kritis), Work Standar (Standar Kerja), Ranking, Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan), Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report (Pemilihan yang Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang), Behaviorally Anchored Scales, Metode Pendekatan Management By Objective.

Penilaian kinerja terdiri dari 3 langkah (Dessler, 1997):

1.      Mendefinisikan jabatan, yaitu memastikan bahwa penilai dan yang dinilai sepakat tentang tugas - tugasnya dan standard jabatan.

2.      Menilai kinerja, yaitu membandingkan antara kinerja aktual dengan standard-standard yang telah ditetapkan.

3.      Sesi umpan balik, yaitu saat membahas kinerja dan kemajuan bawahan serta membuat rencana pengembangan.