Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional Dengan Job crafting (skripsi dan tesis)

  

Berdasarkan statusnya, pemimpin menjadi pusat informasi dari unit atau
timnya. Oleh karena itu, pemimpin mempunyai pengaruh yang kuat pada
akuisisi dan distribusi informasi. Kepemimpinan transformasional mendorong
komunikasi yang terbuka, jujur, dan tepat waktu, dan memperkuat dialog dan
kolaborasi antar anggota tim. Pemimpin mendorong ekspresi pandangan dan ide
yang berbeda-beda pengetahuan. Pemimpin bertindak sebagai katalis,
mempercepat akuisisi dan distribusi. Dengan memberikan kesempatan pada
ekspresi pandangan dan ide yang berbeda-beda, dengan mempertanyakan
asumsi dan kepercayaan lama, dan dengan merangsang perspektif baru, maka
mereka meningkatkan proses interpretasi informasi. Sebaliknya, pemimpin
transformasional dapat memfasilitasi perubahan perilaku dan kognitif bagi
anggota organisasi yang dihasilkan dari sejumlah fase pembelajaran organisasi
sebelumnya. Kepemimpinan dengan gaya transformasional, menurut Avolio dan
Bass (1995) diwujudkan dengan kemampuan untuk menyediakan motivasi
inspirasional, stimulus dan perhatian individu. Ketika ketiga hal tersebut tercipta
dalam suatu perusahaan akan mendorong munculnya anggapan positif dari
karyawan terhadap atasannya yang secara ilmiah di sebut dengan persepsi.
Bass (dalam Rosiana & Safitri, 2015) menyatakan karyawan yang
mempersepsikan gaya kepemimpinan atasan yang transformasional menilai
bahwa pemimpin memiliki karisma yang mampu melakukan stimulus intelektual
pada karyawannya, sehingga karyawan mampu berpikir menemukan cara baru
dalam menghadapi pekerjaan dan masalah dalam pekerjaan, meningkatkan
kesadaran dan penerimaan terhadap tujuan dan misi perusahaan, serta
mengarahkan karyawan untuk terpacu dan terdorong berperilaku dalam
mencoba menyelesaikan setiap tugas yang menantang, bertanggung jawab
dengan pekerjaan, menyukai umpan balik yang diberikan oleh orang lain,
inovatif dalam bekerja, dan memiliki ketahanan kerja yang lebih tinggi. Seperti
dinyatakan Avolio dkk (2002), bahwa kepemimpinan transformasional sangat
berpotensi menguatkan keyakinan bawahan terhadap tujuan bersama yang
disepakati, serta membuat bawahan merasa percaya diri untuk melakukan
sesuatu, bahkan melebihi harapan sebelumnya. Avolio dan Bass
(1995) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai
empat karakteristik dasar, yaitu karismatik, motivasi inspirasional, stimulus
intelektual, Perhatian Individu.
Karismatik, pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan
kepentingan orang lain dari kepentingan diri sendiri. Pemimpin menimbulkan
kesan pada karyawan bahwa pemimpin memiliki keahlian untuk melakukan
tugas pekerjaan sehingga patut dihargai (Avolio dan Bass, 1995). Karyawan
yang memiliki kesan positif kepada atasannya menjadikan katalis bagi
keyakinan karyawan untuk berkreasi atau bereksperimentasi dengan
pekerjaannya. Yang ditekankan pada usaha karyawan dalam menyesuaikan
komponen pekerjaan sedemikian rupa, supaya dapat lebih selaras dengan
kebutuhan, keterampilan, dan preferensi mereka (Tims, Bakkes, dan Dekkers
2015). Menurut Avolio dan Bass (1995) ketika karyawan memiliki persepsi
negatif terhadap atasannya maka membuat karyawan kehilangan rasa percaya
terhadap atasannya sehingga menjadikan karyawan bersikap pasif dalam
pekerjaannya.
Pada karakteristik motivasi inspirasional adalah seorang pemimpin yang
bertindak dengan cara memotivasi dan menginspirasi bawahan yang berarti
mampu mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi dari bawahannya,
menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya bawahannya dan
menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana (Avolio dan Bass, 1995).
Adanya pemimpin yang memotivasi terhadap karyawannya diharapkan mampu
membantu karyawan dalam melakukan perubahan dalam pekerjaannya. Karena
karyawan yang telah melakukan perubahan demi kepentingan pekerjaannya
akan menghasilkan kinerja yang lebih efisien, menarik dan bermanfaat bagi
organisasinya (Tims, Bakkes, dan Dekkers 2015). Sehingga, pemimpin
mendapatkan pengikut yang aktif terlibat dengan pola komunikasi yang intens
serta menunjukkan komitmen terhadap tujuan dan visi bersama (Bass dan
Riggio, 2006).
Avolio dan Bass (1995) Menyatakan pemimpin yang memiliki
karakteristik stimulus intelektual mendorong upaya pengikut mereka untuk
menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi, reframing
masalah, dan mendekati situasi lama dengan cara baru. Melalui pimpinan yang
menginginkan karyawannya mengembangkan cara kerja baru dan keutuhan tim
sehingga karyawan bersedia bekerja sama dengan karyawan lain untuk tujuan
bersama, dan karyawan tidak merasa bosan serta bekerja dengan penuh
semangat dalam mendapakan manfaatnya. Dengan adanya pemimpin yang
mendorong karyawannya untuk berinovasi hal tersebut memfasilitasi munculnya
perilaku job crafting yang ditunjukan pada aspek increasing structural job
resources yang bertujuan mengembangkan kemampuan (khusus) karyawan
yang mendorong karyawan untuk mempelajari hal-hal baru. Yang dijelaskan
oleh Tims, dkk, (2012) bahwa meningkatkan sumber daya pekerjaan, maka
dapat membuat karyawan merasa lebih puas dan dapat menyebabkan tingginya
keterlibatan kerja.
Pada karakteristik kepemimpinan transformasional yang terakhir yaitu
perhatian individual pemimpin memberikan perhatian khusus terhadap
kebutuhan masing-masing pengikut individu untuk pencapaian dan
pertumbuhan dengan bertindak sebagai pelatih atau mentor (Avolio dan Bass,
1995). Menurut Sutrisno (dalam Annas & Indrawati, 2014) pada karakteristik
kepemimpinan transformasional yaitu perhatian individual digambarkan dengan
pemimpin yang menyetujui karyawan untuk mengembangkan keterampilan dan
pengetahuan sehingga karyawan memiliki wawasan dan pengalaman yang lebih
baik dari hari ke hari, sehingga pemimpin yang baik dalam karakteristik ini tidak
pernah menghalangi karyawan yang ingin mengembangkan pendidikan dan
keterampilan. Wawasan dan pengalaman adalah modal yang sangat berharga
bagi karyawan untuk meningkatkan job crafting atas dasar dukungan dan
perhatian dari atasan di khususkan pada aspek aspek increasing social job
resources yakni optimalisasi sumber daya sosial, atau relasi-relasi yang
terbangun dalam ruang lingkup pekerjaan. Adanya relasi dan jejaring
menyediakan level support kepada karyawan, baik dalam mendapatkan
informasi baru, ataupun dalam mengevaluasi pencapaian personal. Ketersediaan
sumber daya sosial akan memfasilitasi dan mendorong karyawan ketika mencari
masukan dan saran dari rekan kerja maupun supervisor yang memegang peranan
penting bagi karyawan, kesediaan karyawan untuk meminta bimbingan dan
pendapat supervisor, mencari inspirasi dari senior atau atasan, meminta umpan
balik dari orang lain terkait pekerjaan ataupun kesediaan meminta nasihat dari
kolega (Tims, dkk, 2012).
Menurut Jung dan Avolio (1999) kepemimpinan transformasional
meliputi pengembangan hubungan yang lebih dekat antara pemimpin dan
pengikutnya, bukan hanya sekedar sebuah perjanjian tetapi lebih didasarkan
pada kepercayaan dan komitmen. sebab bawahan merasa percaya dan hormat
terhadap pemimpin serta mereka termotivasi berbuat lebih daripada apa yang
diharapkan. Hal tersebut melandasi asumsi bahwa motivasi yang diberikan
pemimpin dengan gaya transformasional akan menumbuhkan kemauan dan
keberanian karyawan untuk mengelola cara pandang serta makna sebuah
pekerjaan karna pemimpin dalam hal ini tidak serta merta mengatur dan
memberikan arahan secara kaku, justru sebaliknya pemimpin terbuka, suportif
dan toleran sehingga memunculkan keinginan yang mendasar dalam diri
karyawan untuk menemukan makna positif dalam pekerjaan serta membangun
identitas positif dalam organisasi mereka (Dutton, Roberts & Bednar, 2010).
Pendapat tersebut didukung temuan Givens (2008), yang menyimpulkan
bahwa gaya kepemimpinan tranformasional tidak hanya berkontribusi terhadap
keluaran organisasi, namun juga mengarah pada pertumbuhan personal orangorang di dalamnya. Hal yang paling signifikan adalah tumbuhnya motivasi dan
kelekatan karyawan (anggota organisasi), yang tidak hanya membuat efektif
dalam bekerja, namun mendorong munculnya inovasi-inovasi proaktif. Temuan
senada diungkapkan Wu dan Zhen (2015), dengan menemukan bahwa sisi
afektif dari kepemimpinan transformasional, ternyata memiliki peran sangat
penting dalam mengembangkan lingkungan psikologis yang positif, sekaligus
mendorong penguatan perilaku proaktif, yang pada akhirnya terwujud dalam job
crafting.
Memfasilitasi munculnya job crafting pada karyawan bagian produksi,
tentu sangat berguna bagi organisasi. Selain memunculkan kelekatan dan makna
positif karyawan terhadap pekerjaan, karyawan dengan job crafting tinggi
berpotensi untuk mengambil tanggung jawab pengembangan organisasi, dengan
mengadopsi teknik, cara atau metode baru untuk menyelesaikan sebuah
pekerjaan (Koenig, 2014). Elaborasi motif-motif personal yang diselaraskan
dalam kerangka organisasi, akan mendorong karyawan berani berperan lebih,
secara sukarela memanfaatkan sumber daya yang dimiliki ataupun mengelola
bahkan potensi-potensi khusus dalam dirinya dalam menjalankan tugas atau
pekerjaan. Seperti diterangkan Berg, Dutton dan Wrzesniewski (2013), bahwa
sikap proaktif dan independen dari karyawan itulah yang menjadi sumbu
kreativitas dan inovasi, dan menganggap bekerja bukan semata untuk
kepentingan organisasi, namun kepentingan pencapaian diri