Implementasi dan Dukungan Empirik Terhadap Resource Based View Theory

 

Wright dan Mc Mahan (1992) mengemukakan bahwa agar
sumberdaya organisasi memberikan keunggulan kompetitif secara
terus menerus, maka sumberdaya tersebut harus memenuhi 4
kriteria, yaitu : (1) sumberdaya harus menambah nilai positif pada
organisasi, (2) sumberdaya harus unik atau langka antara para
pesaing potensial dan sekarang, (3) sumberdaya harus dapat ditiru
dengan tidak sempurna, (4) sumberdaya tidak bisa diganti dengan
sumberdaya lain oleh organisasi yang bersaing. Selain itu
keunggulan kompetitif dapat terjadi dalam situasi heterogenitas
sumberdaya organisasi dan imobilitas sumberdaya organisasi.
Heterogenitas sumberdaya merupakan bagaimana sumberdaya ini
berbeda-beda pada organisasi yang bersaing. Sedangkan imobilitas
sumberdaya organisasi merupakan ketidakmampuan organisasi
yang bersaing untuk memperoleh sumberdaya dari organisasi
lainnya.
Oleh karena itu, dengan adanya heterogenitas sumberdaya
tertentu, imobilitas sumberdaya, pemenuhan syarat nilai,
kelangkaan, ditiru tidak sempurna, tidak bisa diganti, maka
sumberdaya organisasi dapat dijadikan sebagai sumber keunggulan
kompetitif terus menerus. Sementara itu Penrose (1985)
memandang bahwa organisasi yang berhasil meraih keuntungan
lebih bukan karena memiliki sumberdaya yang baik, akan tetapi
menggunakan sumberdaya secara lebih baik, yaitu dari pola
organisasi dan administrasi, perpaduan dari aset fisik, manusia dan
intangible, seperti kebiasaan berpikir kreatif, termasuk kemahiran
manajerial, budaya organisasi akibat dari pelbagai kegiatan rutin
yang tidak direncanakan sebelumnya, proses segala bidang dan time
response compression (Wright dan Mc Mahan, 1992). Dengan
demikian organisasi harus selalu berupaya untuk menggali,
menggunakan dan mengembangkan sumberdaya yang dimiliki
dengan baik, sehingga organisasi dapat memenuhi keinginan
konsumen serta mengadakan penyesuaian dengan cepat atas
perubahan dan tuntutan yang ada. Sebagai contoh Walt Disney
mengembangkan kapabilitas imagineering yang mengintegrasi ide
baru, ketrampilan dan pengetahuan pembuatan film, engeenering,
psikologi dan pelbagai ilmu lain.
Sumberdaya dan kapabilitas organisasi oleh Lado dan Wilson
(1994) dipandang sebagai kompetensi organisasional. Kompetensi
organisasional merupakan sumberdaya dan kapabilitas organisasi
untuk menggunakan, mengembangkan dan mengimplementasikan
strategi peningkatan nilai, sehingga organisasi mencapai keunggulan
kompetitif. Sedangkan kapabilitas organisasional merupakan
kemampuan organisasi untuk memperoleh, mengembangkan dan
mengalokasikan sumberdayanya, sehingga organisasi lebih unggul
dibanding pesaingnya. Kapabilitas organisasional ini bergantung
pada kapasitas organisasi untuk menghasilkan, mempertukarkan,
dan menggunakan informasi yang diperlukan untuk mencapai hasil
organisasional yang diinginkan melalui sumberdaya manusia
organisasi. Kapabilitas organisasional ini meliputi antara lain kultur,
kebiasaan rutin, jiwa wirausaha organisasional dan sebagainya.
Beberapa organisasi yang sukses bersaing berdasarkan
kapabilitas organisasional antara lain Wal-Mart, Honda dan Canon.
Berdasarkan pengalamannya, ada 4 prinsip dasar yang digunakan
sehingga sukses dalam persaingan, yaitu : (1) membangun strategi
organisasi bukan pada produk dan pasar, akan tetapi pada proses
bisnisnya, (2) keberhasilan organisasi bersaing akan bergantung
pada bagaimana organisasi mentransformasikan proses kunci
organisasi ke dalam strategi yang digunakan untuk memberikan nilai
lebih pada pelanggan, (3) menciptakan kapabilitas organisasi dengan
menggunakan strategi investasi pada infrastruktur yang mendukung
fungsi organisasi, (4) karena kapabilitas organisasional memerlukan
fungsi-fungsi campuran, maka keberhasilan strategi ini terletak pada
CEO-nya (Stalk et.al., 1992).
Oleh karena sumberdaya dan kapabilitas organisasi
merupakan kompetensi organisasional, maka keunggulan kompetitif
akan tercapai apabila kompetensi organisasional bersifat heterogen,
imobil, langka, tidak bisa diganti, dapat ditiru dengan tidak sempurna,
dan dapat menambah nilai pada organisasi. Hal ini menunjukkan
bahwa kompetensi organisasional haruslah berharga, sehingga
organisasi dapat menggunakan kesempatan untuk mengatasi segala
tantangan yang ada. Selain itu keunggulan kompetitif akan tercapai,
apabila hanya ada sedikit organisasi yang memiliki kompetensi
organisasional tersebut.
Agar organisasi berhasil mencapai tujuannya, maka Grant
(1991) mengemukakan adanya beberapa langkah dalam
mengembangkan resource-based strategy, yang meliputi : (1)
mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumberdaya, (2)
mengidentifikasi dan mengevaluasi kapabilitas, (3) menyortir dan
mengembangkan kapabilitas untuk diaplikasikan di pasar dalam
rangka mencari keuntungan yang tinggi secara berkesinambungan,
sulit ditiru atau diungguli pesaing, (4) memformulasikan strategi
pengembangan core resource dan capabilities seefektif mungkin
pada semua kegiatan manajemen (Wright dan Mc Mahan, 1992).
Untuk melaksanakan dan mengembangkan strategi yang
efektif, maka haruslah terlebih dahulu dibangun suatu organisasi
yang kapabel. Thompson dan Strickland (1996) menyebutkan
adanya tiga type tindakan yang penting untuk membangun
organisasi yang kapabel, yaitu : (1) memilih orang-orang yang tepat
untuk posisi-posisi kunci, (2) memastikan bahwa organisasi memiliki
ketrampilan-ketrampilan, kompetensi inti, bakat manajerial,
pengetahuan teknis dan kapabilitas kompetitif yang dibutuhkan, dan
(3) mengorganisir proses-proses bisnis dan pembuatan keputusan
dalam suatu cara yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang
sukses.
Oleh karena itu pelaksanaan dan pengembangan strategi
yang efektif akan sangat bergantung pada personil yang
berkompeten, ketrampilan dan organisasi internal yang efektif. Hal ini
berarti membangun suatu organisasi yang kapabel merupakan hal
yang penting dalam pengimplementasian strategi suatu organisasi
Lebih jauh dikatakan oleh Thompson dan Strickland (1996) bahwa
untuk mengimplementasikan strategi yang memerlukan ketrampilan,
pendekatan manajerial, dan metode operasional yang berbeda,
maka organisasi perlu mengadakan pelatihan. Pelatihan merupakan
salah satu aktivitas yang penting dalam rangka untuk membangun
kompetensi berbasis ketrampilan dan merupakan aktivitas kunci
dalam bisnis, karena pengetahuan teknis terus berubah dengan
cepat sehingga suatu organisasi akan kehilangan kemampuannya
untuk bersaing, kecuali orang-orang terampilnya memiliki
pengetahuan dan kepakaran yang tinggi. Dengan demikian,
pelatihan akan menciptakan kesempatan dan kompetensinya,
sehingga organisasi dapat bersaing lebih efektif baik di masa
sekarang maupun di masa yang akan datang (Haywood, 1992).
Beberapa peneliti menguji sumber daya spesifik yang dapat
digunakan sebagai sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan antara lain : budaya organisasional (Barney, 1986),
manajemen fungsional didasarkan pada kompetensi distinktif (Hit
dan Ireland, 1985), dan aset yang tidak terlihat dan sulit ditiru (Itami,
1987). Selain itu, Horkisson et.al (1999) memandang bahwa RBV
sebagai strategi kepemimpinan dan pengetahuan yang didasarkan
pada sumber daya organisasi dan pemimpin strategik organisasi
sebagai sumber daya unik yang dapat menghasilkan kinerja
organisasi.
Barney dan Arikan (2001) mereview 166 artikel tentang RBV
dan dikelompokkan menjadi 3 disiplin, yaitu : manajemen strategik,
sumber daya manusia dan disiplin ilmu yang lain. Tantangan utama
penelitian dibidang RBV adalah pengukuran unobservable construct.
Beberapa kasus tentang kapabilitas perusahaan dan core
competencies yang merupakan konstruk yang sulit diukur, dan
penelitian RBV mensyaratkan pengumpulan data primer yang akan
cenderung menghasilkan penelitian yang bias. Oleh karena itu
beberapa peneliti memberikan alternatif penggunaan metode
kualitatif seperti ethnography dan melakukan observasi partisipan
atau responden untuk mengukur unobservable construct (Brahma
dan Chakraborty, 2011).
Lev (2001) mengemukakan bahwa penggunaan terminologi
Intangible Assets, Intellectual Capital dan Knowledge Assets saling
menggantikan (Interchangeable). Ketiganya digunakan secara luas :
Intangible Assets digunakan dalam literatur akuntansi, Intellectual
Capital digunakan dalam bidang manajemen dan Knowledge Assets
digunakan dalam bidang ekonomi. Daum (2005) dalam penelitiannya
mengintegrasikan konsep Intangible Assets dan Intellectual Capital
dengan alasan Grand Theory diperoleh dari teori RBV yang
merupakan penjabaran ilmu dari manajemen strategi. Daum (2002)
menyimpulkan bahwa Intangible Assets terdiri dari human capital,
organizational capital dan relational capital. Daum (2005)
mendefinisikan human capital sebagai sumber inovasi dan
pembaharuan karena ide-ide yang baru dan baik diciptakan atau
dihasilkan oleh manusia. Sedangkan Bontis (1998) mendefinisikan
organizational capital sebagai struktur organisasi yang dapat
mendukung karyawan untuk mengoptimalkan kinerjanya yang pada
gilirannya akan meningkatkan kinerja organisasi. Relational capital
didefinisikan oleh Coleman (1993) sebagai penjumlahan dari sumber
daya potensial, tersedia melalui dan diperoleh dari hubungan
jaringan yang ada dalam diri seseorang atau unit sosial.
Hasil studi Husnah (2013) membuktikan bahwa adanya
pengaruh langsung antara human capital, organizational capital dan
relational capital terhadap strategi bersaing. Selain itu, integrasi
intangiblel Assets yaitu human capital, organizational capital dan
relational capital dapat meningkatkan kinerja keuangan lebih tinggi
apabila di mediasi oleh strategi bersaing. Model penelitian Husnah
(2013) mengembangkan teori RBV yang dapat memberikan
informasi investasi Intangible Assets pada usaha kecil dan
menengah. Strategi bersaing menjadi strategi pilihan yang tepat
untuk mengatasi masalah yang dihadapi usaha kecil dan menengah.
Pengukuran kinerja keuangan menggunakan penilaian persepsi
responden yang merupakan pengembangan pengukuran kinerja
keuangan yang aktual pada usaha kecil dan menengah. Sedangkan
hasil studi Sampurno (2010) menunjukkan bahwa keselarasan
hubungan antara sumber daya manusia dengan strategi bisnis
mempunyai pengaruh kuat terhadap kinerja keuangan.
Sedangkan hasil studi Huselid (1995) menunjukkan adanya
hubungan antara praktek-praktek sumberdaya manusia dengan
perputaran karyawan, return on assets dan Tobin’s Q. Hasil studi
Huselid (1995) ini menggambarkan arti pentingnya praktek-praktek
sumber daya manusia terhadap hasil kinerja keuangan. Hasil
penelitian ini didukung oleh hasil studi Koch dan Mc Grath (1996)
yang membuktikan adanya hubungan yang kuat antara praktek-
praktek sumber daya manusia dengan produktivitas kerja karyawan
perusahaan. Selain itu, Wright, Mc. Mahan dan Smart (1993)
melakukan penelitian terhadap NCAA Men’s basket ball teams
menggunakan kerangka kerja RBV. Hasil penelitian Wright, Mc
Mahan dan Smart membuktikan adanya hubungan antara skill
anggota tim basket ball dengan kinerja tim. Kuat tidaknya hubungan
antara skill anggota tim dengan kinerja tim sangat tergantung dari
strategi permainan yang digunakan.
Hasil studi Wright, Mc Mahan dan Smart (1993) menunjukkan
bahwa kerangka kerja RBV dapat diimplementasikan dalam
organisasi nirlaba. Oleh karena itu, kerangka RBV juga bisa
diimplementasikan dalam jasa pendidikan tinggi. Evan dan Berman
(1984) dalam Risdwiyanto dan Dharmmesta (2001) mengemukakan
bahwa penyedia jasa pendidikan dikategorikan menurut tujuan
penyedia jasa dan bersifat nirlaba. Perguruan tinggi sebagai suatu
organisasi yang berorientasi nirlaba bukan berarti perguruan tinggi
menafikan persaingan dan pemasaran (Risdwiyanto dan
Dharmmesta, 2001). Hal ini ditunjukkan melalui perubahan yang
terjadi dalam lingkungan bisnis global turut memicu meningkatnya
intensitas persaingan antar perguruan tinggi, sehingga masingmasing perguruan tinggi akan berupaya menawarkan jasa
pendidikan tinggi yang sesuai dengan apa yang dikehendaki oleh
calon mahasiswa (Risdwiyanto dan Dharmmesta, 2001).
Selain itu, beberapa hasil penelitian ini menunjukkan adanya
hubungan yang kuat antara praktek-praktek sumberdaya manusia
dengan strategi bisnis dalam rangka untuk meningkatkan kinerja
organisasi. Dengan demikian RBV ditentukan oleh manajemen
sumberdaya manusia strategik dengan berbagai cara (Wright,
Dunford dan Snell, 2001). Dengan mengintegrasikan antara RBV
dengan manajemen sumberdaya manusia strategik akan
menghasilkan keunggulan kompetitif suatu organisasi. Selain itu,
keunggulan kompetitif suatu organisasi juga dapat dicapai dengan
mengintegrasikan RBV dengan marketing (Srivastava, Fahey dan
Christensen, 2001). Aplikasi RBV dengan marketing dapat
ditunjukkan melalui integrasi atribut-atribut RBV misalnya
sumberdaya yang sulit ditiru dan langka dengan aktivitas marketing
yang dapat ditunjukkan melalui market-based assets (Srivastava,
Shervani dan Fahey, 1998).