Proses Dalam Succesion Planning

 Pendapat dari para ahli memberikan pemahaman berbeda mengenai bagaimana succesion planning seharusnya dilakukan. Dalam beberapa pendapat maka pengelolaan succesion planning di dasarkan pada cakupan hasil dari pengelolaan itu sendiri. Sedangkan dalam pendapat berbeda menguraikan mengenai pengelolaan dipandang dari tahapan-tahapan yang harus dilewati. Hal inilah yang akan diuraikan dalam sub bab pengelolaan dalam succession planning di bawah ini:

Menurut Management Guide yang dirilis oleh Government of Newfoundland and Labrardor (2008), penting untuk dipahami bahwa proses succession planningbervariasi pada beberapa organisasi. Sumber daya yang berbeda, desain organisasi yang berbeda dan sikap yang berbeda merupakan faktor penyebab perbedaan tersebut. Succession planning harus fleksibel dan mudah disesuaikan agar bisa mengakomodasiberbagai kebutuhan dan mencapai kesinambungan bisnis. Secara umum bahwa Apabila ditinjau dari tahapan yang harus dilewati maka pendapat Meijaard et al. (2015) menyatakan bahwa perencanaan suksesi meliputi tiga tahap, yaitu tahap pra-suksesi, tahap suksesi, dan tahap pasca suksesi. Tahap pra-suksesi merupakan tahap di mana para suksesor potensial dikenalkan dengan pekerjaan mulai dari operasional hingga manajer madya, termasuk proses mengenal aktivitas bisnis yang dijalankan, mengenal karyawan dan keluarga lainnya yang terlibat dalam bisnis, maupun proses pembinaan dan penilaian kinerja suksesor. Tahap suksesi adalah tahap dimana secara resmi terjadi pergantian pengelola atau pemilik perusahaan keluarga. Tahap pasca-suksesi adalah tahap untuk menjaga kestabilan perusahaan dari kemungkinan konflik atau gangguan lain akibat proses suksesi sebelumnya. Tahap pra-transfer difokuskan pada empat faktor, yaitu karakteristik perusahaan, karakteristik pemilik (predecessor), perencanaan transfer, serta alasan transfer. Tahap transfer difokuskan pada dua faktor, yaitu karakteristik suksesor dan pelaksanaan transfer. Tahap post-transfer difokuskan pada tiga faktor, yaitu perubahan organisasional, perubahan sikap, dan perubahan kinerja.

Fleksibilitas proses succession planning dinyatakan dengan adanya beberapa model proses succession planning antara lain:

1. Model US Office of Personnel Management

Gambar 2.2. Proses Succession Planning menurut

US Office of Personnel Management (2008)

Government of Newfoundland and Labrardor (2008) menjelaskan tahapan proses succession planning yang dinyatakan oleh US Office of Personnel Management.

Tahap pertama adalah proses mengidentifikasi posisi kunci dan kelompokkunci. Posisi kunci terkait erat dengan posisi kritis dan risiko retensi. Posisi kritisadalah salah satu yang, jika kosong, akan memiliki dampak signifikan pada kemampuan organisasimelakukan bisnis secara normal. Pentingnya dampak tersebut dapat dipertimbangkan dalam halkeamanan, pengoperasian peralatan, operasi keuangan, efisiensi, opini publik, dan sebagainya.Risiko retensi mengacu pada posisi kepergian karyawan misalnya pensiun. Dengan memeriksa kriteria ini pada skala rendah-ke-tinggi, maka organisasi dapat menentukan posisi apa yang memerlukan perencanaan jangka pendek atau jangka panjang.

Tahap kedua adalah proses mengidentifikasi kompetensi. Semua posisi mensyaratkan adanya pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diharapkan pada karyawan untukmemenuhinya. Dengan demikian, mengetahui kompetensi suatu pekerjaan adalah komponen wajib dalam proses rekrutmen, berfungsi sebagai garis dasar umum untuk mengukur calon potensial.

Tahap ketiga adalah proses mengidentifikasi dan mengevaluasi kandidat potensial. Tujuan utama mengidentifikasi dan menilai karyawan terhadap kompetensi kerja adalah dengan membantu memfokuskan kesempatan belajar dan pengembangan mereka untuk mempersiapkan peran mereka dalam organisasidi masa depan. Proses ini tidaktransparan dan dapat berdampak negatif terhadap moral karyawan lainnya (termasuk orang yang dipilih untuk suksesi) dan hubungan mereka dengan organisasi.Pendekatan modern terhadap succession planning menunjukkan bahwa transparansi dan akuntabilitas merupakan praktik terbaik untuk sebuah organisasi. Rekrutmen dalam pelayanan publik didasarkan pada prestasi,keadilan dan rasa hormat, dan konsep-konsep ini dipertahankan dan didukung oleh proses succession planning.

Tahap keempat adalah rencana belajar dan pengembangan. Begitu kandidat yang relevan telah diidentifikasi, berdasarkan minat dan potensinya keberhasilanannya dalam posisi kunci, organisasi harus memastikan bahwa karyawan tersebut memiliki aksesfokus belajar dan peluang pengembangan.

Tahap kelima adalah implementasi dan evaluasi. Mengevaluasi upaya succession planning akan membantu memastikan keefektifan proses tersebut dengan memberikan informasi mengenai: bagaimana proses beroperasi-hubungan antara input, kegiatan, output, dan outcome; dampak proses tersebut terhadap tujuan; kekuatan dan kelemahan fungsional; potensi gap yang terjadi dalam perencanaan dan asumsi; dan biaya keefektifan dan biaya keuntungan.

• Model Rothwell

Proses succession planningyang dikemukakan oleh Rothwell (2010) dikenal dengan Seven-Pointed Star Model yang memiliki keunggulan padakonsepnya yang komprehensif sampai pada tahapan evaluasi.Selain itu, konsep Seven-Pointed StarModel juga dapat mengidentifikasi proses suksesi pada posisikunci lainnya selain CEO. Seven-Pointed Star Model for Systematic SuccessionPlanning andManagement yang terdiri dari tujuh langkahatau tahapan untuk dapat mencapai tujuan suksesi perusahaankeluarga. Langkah 1: Membuat komitmen, langkah 2:Menetapkan posisi kerja saat ini, langkah 3: Menilai KinerjaIndividu, langkah 4: Menilai posisi kerja masa depan, langkah5: Menilai potensi individu pada masa depan, langkah 6:Menutup kesenjangan pembangunan (gap).

Gambar 2.3 Proses Succession Planning menurut Rothwell (2010)

Langkah-langkahkunci di dalam pendekatan ini diantaranya:

1. Membuat komitmen

Dalam pembuatan komitmen, calon suksesor harusberkomitmen pada keluarga dalam perencanaantujuan masa depan, serta terhadap bisnis dankelangsungan hidup perusahaan. Calon suksesor yangmemegang komitmen kuat untuk melanjutkan bisniske generasi berikutnya merupakan calon suksesoryang paling mungkin sukses menjalankansuksesi didalam perusahaan. Pengambilan keputusan dalamperusahaan juga harus berkomitmen terhadapkesistematisan Succession Planning andManagement dalam memajukan program.

• Menetapkan Posisi Kerja Saat Ini

Dalam suksesi, posisi kerja yang strategis yaituterletak pada posisi kunci. Posisi kunci inilah yangingin didalami oleh penulis. Posisi kunci merupakanindividu yang memiliki pengaruh penting dan jabatantinggi di dalam organisasi. Organisasi harus mulaimengidentifikasi posisi-posisi kunci, untukmemaksimal program perencanaan suksesi yangsistematis. Ada 6 cara yang dapat digunakan untukmengidentifikasi posisi kunci, yaitu: dengankonsekuensi (uproar) akibat pending atau adanyakekosongan; menurut bagan organisasi; denganpertanyaan; dengan bukti sejarah; dengan networkcharting; dengan kombinasi.

• Menilai Kinerja Individu

Penilaian kinerja merupakan proses penentuanseberapa baik individu memenuhi persyaratan kerjadalam pekerjaan mereka. Dalam hal ini, penilaiankinerja akan dilakukan pada calon suksesor. Menilai
kinerja calon suksesor dengan menggunakan FullCircle, Penilaian Multirater. Full-circle modelmerupakan sarana untuk menilai kinerja calonsuksesor saat ini atau potensinya di masa depan, danpengumpulan datanya dengan memeriksa individudari full-circle di sekitarnya. Data dapat berasal dariatasan, bawahan, rekan kerja dan bahkan pelanggan,pemasok, distributor, dan anggota keluarga.

• Menilai Posisi Kerja Masa Depan

Penilaian persyaratan kerja di masa depan bertujuanuntuk ingin mengetahui posisi kunci dan kebutuhanbakat yang bagaimana yang nantinya akan muncul dimasa depan serta mengetahui persyaratan kerjadiposisi tersebut, penilaian potensi yang dimilikiindividu, dan juga adakah perkembangan baru dalammenilai potensi individu untuk dapat dipromosikan.

Ada 3 cara untuk dapat memprediksi posisi kunci dimasa depan: menerapkan scanning lingkungan,dengan memfokuskan perhatian pada ekonomi,pemerintah / hukum, teknologi, sosial, geografis, danisu-isu lain serta tren yang mempengaruhi lingkunganeksternal dalam organisasi; menerapkan analisisorganisasi, denganmengkaji proses sistematis dalammemposisikan diri untuk mengatasi tantangan masadepan, dilakukan untuk menilai kekuatan dankelemahan perusahaan; mempersiapkan perencanaanmasa depan yang realistis, dengan menuliskanharapan misi masa depan masing-masing fungsiorganisasi pada tabel, kemudian tambahkan namanama calonpemimpin dan penerus.

• Menilai Potensi Individu Pada Masa Depan

Penilaian potensi individu adalah proses pengujianpeluang individu untuk melakukan perubahanpekerjaan atau pergerakan. Individu dapatdiklasifikasikan menjadi empat kelompok yang
berbeda berdasarkan kinerja dan potensi mereka,yaitu:

• Star (kiri atas) merupakan individu teladandalam posisi mereka saat ini dan dianggapmemiliki potensi yang tinggi untuk maju di masadepan. Ini merupakan aset utama perusahaan,merekadianggap memiliki potensi tinggi danmerupakan sumberpengganti untuk posisi kunci.
• Workhorses (kanan atas) merupakan individuyang berkinerja dan menjadi teladan dalamposisi mereka saat ini yang dianggap memilikipotensi buruk di masa depan. Strategi yangefektif untuk workhorses adalah memanfaatkanketerampilan serta menjaga mereka tetaptermotivasi dan produktif.
• Question mark (kiri bawah) merupakan individuyang berkinerja buruk dalam posisi mereka saatini yang dianggap memiliki potensi tinggi dimasa depan. Strategi yang digunakan adalah
  berfokus pada peningkatan kinerja saat ini,sehingga dapat mengubahnya menjadi star.
• Deadwood (kanan bawah) merupakan individuyang tidak berkinerja baik dalam pekerjaan saatini dan tidak memiliki potensi untuk maju dimasa depan. Strategi ganda sangat efektif dengandeadwood.
• Menutup Gap

Perusahaan harus memiliki beberapa sarana untukmenggantikan incumbent agar tidak terjadikekosongan pada posisi tersebut. Penulis
menggunakan cara untuk menutup gap denganmempersiapkan Rencana Pengembangan Diri (IDP)yang merupakan hasil dari perbandingan kekuatandan kelemahan individu pada pekerjaan saat ini danpotensi individu untuk maju ke posisi kunci di masa
depan. Mempersiapkan (IDP) merupakan suatuproses perencanaan untuk mengurangi gap antara apayang akan dilakukan saat ini dan masa depan untukmemenuhi kompetensi masa depan pada posisi kunci.

• Melakukan evaluasi

Menurut Rothwell (2010), tujuan evaluasi adalah mengingatkan organisasi agar mengimplikasikan strategi bisnisbagi pengembangan karyawan, budaya dan perilaku sebaikdalam jumlah danketerampilan, sehingga beberapa bentuk audit atau review adalah penting. Teknik evaluasi yang digunakan adalah: audit sederhana tentang apakah target tercapai setelah dilakukan penambahan atau pengurangan yang berhubungan dengan biaya, tenaga terlatih, dan sebagainya.

• Model Aon Consulting Global Forum (2003)

Dalam pernyataan lain menunjukkan bahwa proses pengelolaan manajemen suksesi berdasarkan aktivitas yang dilakukan dan proses manajemen suksesi berdasarkan perlakuan terhadap suksesor (Aon Consulting Global Forum (2003). Langkah pertama yang dilakukan adalah mengidentifikasi posisi-posisi kunci dan mendefinisikan persyaratan untuk menduduki posisi tersebut. Langkah kedua adalah mengidentifikasi suksesor yang sesuai dengan kriteria pada langkah pertama, masing-masing posisi sebanyak 2 calon. Pada tahap ini pula pengumpulan data berkaitan dengan masing-masing calon dilakukan. Tahap ketiga adalah menilai masing-masing calon berdasarkan posisi-posisi kunci yang tersedia. Tahap berikutnya adalah memberikan umpan balik dan pengarahan kepada masing-masing calon berdasarkan hasil penilaian, yang dilanjutkan mengidentifikasi pengembangan aktivitas yang seharusnya dilakukan masing- masing suksesor. Pada tahap ke lima, tim suksesi mengadakan pemetaan mengenai rencana pengembangan personal kepada masing-masing calon. Tahap terakhir adalah melaksanakan rencana pengembangan personal, mengevaluasi serta melakukan tindak lanjut. Dengan pentahapan seperti itu, pemilik perusahaan mempunyai informasi mengenai siapa yang paling tepat untuk menggantikan posisinya, jika sewaktu-waktu dia berhalangan tetap, atau ingin keluar dari aktivitas bisnis.

Gambar 2.4. Pengelolaan Succesion Planning Berdasarkan Aon Consulting Global Forum

Pada gambar tersebut, langkah pertama yang dilakukan adalah
mengidentifikasi posisi-posisi kunci dan mendefinisikan persyaratan untukmenduduki posisi tersebut. Langkah kedua adalah mengidentifikasi suksesoryang sesuai dengan kriteria pada langkah pertama, masing-masing posisisebanyak 2 calon. Pada tahap ini pula pengumpulan data berkaitan denganmasing-masing calon dilakukan.

Tahap ketiga adalah menilai masing-masingcalon berdasarkan posisi-posisi kunci yang tersedia. Pada tahap ini jugadilakukanpemaduan gambaran kompetensi masing-masing suksesor.Tahap berikutnya adalah memberikan umpan balik dan pengarahankepada masing-masing calon berdasarkan hasil penilaian, yang dilanjutkan
mengidentifikasi pengembangan aktivitas yang seharusnya dilakukan masingmasing suksesor.

Pada tahap ke lima, tim suksesi mengadakan pemetaanmengenai rencana pengembangan personal kepada masing-masing calon.Tahap terakhir adalah melaksanakan rencana pengembangan personal,mengevaluasi serta melakukan tindak lanjut. Dengan pentahapan seperti itu,pemilik perusahaan mempunyai informasi mengenai siapa yang paling tepatuntuk menggantikan posisinya, jika sewaktu-waktu dia berhalangan tetap, atauingin keluar dari aktivitas bisnis.

• Model Scarborough dan Zimmerer (2006)

Model proses succession planning berikutnya dikemukakan oleh
Scarborough & Zimmerer (2006). Secara umum konsep ini menekankan padapelibatan suksesor pada masing-masing tahapan.

Early Involvement with the Business in the Routine Tasks (while very young and in high school)           Little	Rotation among Various Assignments on Summer/Holiday Vacation Time (while in college)	Entry-Level Position with Planned Job Rotations. Regular Performance Evaluations, and Mentoring by Both Insiders & Outsiders	Greater Responsibility	General Manager
			Department or Functional Manager; Service on Advisory Board	Transition Phase; Membership on the Board                 Great
Stage I	Stage II	Stage III	Stage IV	Stage V Ascension to CEO Position

Gambar 2.6. Proses Succession Planning menurutScarborough & Zimmerer (2006)

Tahap pertama, suksesor dilibatkan dalam tugas-tugas rutin ketika
mereka masih sangat muda, setingkat SMA. Tahap ini dikatakan sebagai early involvement with business. Tahap kedua, ketika suksesor sudah memasukipendidikan tinggi, dia mulai dilibatkan dalam berbagai penugasan saat liburansemester atau hari libur. Tahap berikutnya, ketika suksesor sudahmenyelesaikan pendidikan, dia mulai memasuki posisi tingkat pertama, denganperencanaan rotasi pekerjaan, penilaian kinerja reguler, serta mendapatkanbimbingan, baik dari fihak dalam perusahaan maupun dari luar.

Dua tahap terakhir merupakan langkah di mana suksesor diberi tugasdan tanggungjawab yang lebih besar dari sebelumnya. Pada tahap ke empat,suksesor sudah menduduki posisi sebagai manajer departemen atau fungsional,termasuk dalam dean penasihat. Tahap terakhir, suksesor diberi posisi sebagaigeneral manajer. Tahap ini sudah masuk masa transisi, dan suksesor sudahmenjadi anggota dewan direksi. Dengan pentahapan seperti itu, maka suksesorsudah siap jika sewaktu-waktu harus menggantikan posisi tertinggi dalamperusahaan.

• Model Seniwoliba (2015)

Program succession planningbervariasitergantung pada tujuan bisnis dan tujuan agen publik. Kajian ulang terhadap literatur yang ada menemukan bahwasuccession planningmemiliki kesamaanelemen, yang bisa diorganisasikan sebagai tipe kerangka konseptual.

Tahap pertama adalah dukungan manajemen puncak. Manajemen mendiskusikan program succession planning setiap bulan atautriwulanan untuk mengetahui karyawan mana yang memilikitalenta paling potensial di lini divisi untuk naik ke suatu posisi. Selanjutnya, diskusi inimemungkinkan tim manajemen mendiskusikan setiap calon berdasarkan tujuan strategis dan kompetensi yang dibutuhkan untuk posisi tertentu. Nowack (1994) dalam Seniwoliba (2015) mengemukakan bahwa diskusi terbuka dengan manajemen puncak melalui pertemuan kelompokatau wawancara terstruktur juga memungkinkan organisasi untuk mempelajari kompetensi keterampilan yang dibutuhkanposisi manajemen. Tahap kedua adalah tanggung jawab khusus. Tanggung jawab khusus terdapat pada pengembangan SDM dan anggaran. Tahap ketiga adalah kesempatan pengembangan secara profesional, yang dilaksanakan melalui training dan pelatihan untuk kepentingan promosi. Tahap selanjutnya adalah fokus terhadap individu. Pengembangan kepemimpinandan mentoring adalah alat penting untuk pengembangan profesional. Menurut Nowack(1994) dalam Seniwoliba, fokus terhadap individu berarticalon terpilih bekerja sesuai dengan yang dipersiapkan oleh manajemen untuk rencana pengembangan karir yang konsistendengan tujuan dan ekspektasi karir karyawan.

Tahap rencana strategis sebagaimana dinyatakan oleh Rothwell dalam Seniwoliba (2015) bahwa suksesi seharusnya memiliki rencana strategis dimana pemimpin dapat berbagi visi dan tujuan bagi perusahaan yang didukung oleh kepemimpinan saat ini. Manajemen harus memiliki rencana strategis dengan tujuan tertulisdan memastikan program organisasi memiliki tujuan terukur sesuai dengan rencana strategisnya. Dunemann & Barrett (2014) membagi praktik suksesi menjadi dua, yaitu suksesi kepemilikan dan suksesi manajemen. Suksesi kepemilikan berkaitan dengan siapa yang akan memiliki perusahaan, kapan dan bagaimana suksesi dilaksanakan. Suksesi manajemen berkaitan dengan siapa yang akan menjalankan bisnis, perubahan apa yang akan terjadi, kapan mereka bertanggungjawab terhadap hasil dan bagaimana hasil tersebut direalisasikan. Agar berhasil dengan baik, suksesi tidak dilakukan begitu saja tanpa persiapan begitu pemilik lama berhalangan, tetapi harus direncanakan (Manthey & Balhoff, 2012).

• Model Scarborough & Zimmerer (2006).

Model proses manajemen suksesi berikutnya dikemukakan oleh Scarborough & Zimmerer (2006). Secara umum konsep ini menekankan pada pelibatan suksesor pada masing-masing tahapan sebagaimana tersaji pada Gambar 2. Tahap pertama, suksesor dilibatkan dalam tugas-tugas rutin ketika mereka masih sangat muda, setingkat SMA. Tahap ini dikatakan sebagai early involvement with business. Tahap kedua, ketika suksesor sudah memasuki pendidikan tinggi, dia mulai dilibatkan dalam berbagai penugasan saat liburan semester atau hari libur. Tahap berikutnya, ketika suksesor sudah menyelesaikan pendidikan, dia mulai memasuki posisi tingkat pertama, dengan perencanaan rotasi pekerjaan, penilaian kinerja reguler, serta mendapatkan bimbingan, baik dari fihak dalam perusahaan maupun dari luar. Dua tahap terakhir merupakan langkah di mana suksesor diberi tugas dan tanggungjawab yang lebih besar dari sebelumnya. Pada tahap ke empat, suksesor sudah menduduki posisi sebagai manajer departemen atau fungsional, termasuk dalam dean penasihat. Tahap terakhir, suksesor diberi posisi sebagai general manajer. Tahap ini sudah masuk masa transisi, dan suksesor sudah menjadi anggota dewan direksi. Dengan pentahapan seperti itu, maka suksesor sudah siap jika sewaktu-waktu harus menggantikan posisi tertinggi dalam perusaha