Penilaian kinerja
merupakan suatu proses organisasi untuk menilai kinerja pegawainya. Tujuan
dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik
kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kinerjanya dan meningkatkan
produktivitas organisasi, khususnya yang berkaitan dengan kebijaksanaan
terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan dan
latihan. Saat sekarang ini dengan lingkungan bisnis yang bersifat dinamis
penilaian kinerja merupakan suatu yang sangat berarti bagi organisasi.
Organisasi haruslah memilih kriteria secara subyektif maupun obyektif. Kriteria
kinerja secara obyektif adalah evaluasi kinerja terhadap standar-standar
spesifik, sedangkan ukuran secara subyektif adalah seberapa baik seorang
karyawan bekerja keseluruhan.
Penilaian kinerja (performance appraisal, PA) adalah proses
evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu
set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian
kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia
seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan
pengembangan karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan
kelangsungan organisasi. Data atau informasi tentang kinerja karyawan terdiri
dari tiga kategori (Mathis dan Jackson, 2002 ), yaitu :
a. Informasi berdasarkan ciri-ciri seperti
kepribadian yang menyenangkan, inisiatif atau kreatifitas dan mungkin sedikit
pengaruhnya pada pekerjaan tertentu.
b.
Informasi
berdasarkan tingkah laku memfokuskan pada perilaku yang spesifik yang mengarah
pada keberhasilan pekerjaan. Informan perilaku lebih sulit diidentifikasikan
dan mempunyai keuntungan yang secara jelas memberikan gambaran akan perilaku
apa yang ingin dilihat oleh pihak manajemen.
c.
Informasi
berdasarkan hasil mempertimbangkan apa yang telah dilakukan karyawan atau apa
yang telah dicapai karyawan. Untuk pekerjaan-pekerjaan dimana pengukuran itu
mudah dan tepat, pendekatan hasil ini adalah cara yang terbaik. Akan tetapi,
apa-apa yang akan diukur cenderung ditekankan, dan apa yang sama-sama
pentingnya dan tidak merupakan bagian yang diukur mungkin akan diabaikan
karyawan. Sebagi contoh, seorang tenaga penjualan mobil yang hanya dibayar
berdasarkan penjualan mungkin tidak berkeinginan untuk mengerjakan tugas-tugas
administrasi atau pekerjaan lain yang tidak berhubungan secara langsung dengan
penjualan mobil. Lebih jauh lagi, masalah etis atau legal bisa jadi timbul
ketika hasilnya saja yang ditekankan dan bukannya bagaimana hasil itu
diperoleh.
Rahmanto (2002)
mengemukakan bahwa sistem penilaian kinerja mempunyai dua elemen pokok, yakni :
a. Spesifikasi pekerjaan yaang harus dikerjakan oleh
bawahan dan criteria yang memberikan penjelasan bagaimana kinerja yang baik
(good performance) dapat dicapai, sebagai contoh : anggaran operasi, target
produksi tertentu dan sebagainya.
b.
Adanya mekanisme
untuk pengumpulan informasi dan pelaporan mengenai cukup tidaknya perilaku yang
terjadi dalam kenyataan dibandingkan dengan kriteria yang berlaku sebagai
contoh laporan bulanan manager dibandingkan dengan anggaran dan realisasi
kinerja (budgeted and actual performance) atau tingkat produksi dibandingkan
dengan angka penunjuk atau meteran suatu mesin.
Penilaian kinerja
dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Mathis dan
Jackson, 2002). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu dimana pihak
atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara manajer dan karyawan
memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis
digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal,dan
sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi
manajerial terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan uraian
di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan bagian integral
dari proses penilaian yang meliputi : penerapan sasaran kinerja yang spesifik,
terukur, memiliki tingkat perubahan, terbatas waktu, adanya pengarahan dan
dukungan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran
dan standar kinerja yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Peningkatan
kinerja karyawan perseorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber
daya manusia secara keseluruhan.
Dharma, (2001) menyatakan bahwa
hampir seluruh cara penilaian kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut.
a.
Kuantitas yaitu jumlah yang
harus diselesaikan
b.
Kualitas yaitu mutu yang
dihasilkan
c.
Ketepatan waktu
yaitu sesuai atau
tidaknya dengan waktu
yang telah direncanakan.
Selanjutnya Simamora,
(2006) menyatakan bahwa
: “Penilaian kinerja seyogyanya tidak dipahami secara sempit, tetapi dapat
menghasilkan beraneka ragam jenis kinerja yang diukur melalui berbagai
cara. Kuncinya adalah dengan sering mengukur
kinerja dan menggunakan
informasi tersebut untuk
koreksi pertengahan periode”. Mitchell
(dalam Sedarmayanti, 2001)
menyatakan bahwa :
“kinerja meliputi beberapa aspek, sebagai berikut.
a.
Quality of work (kualitas
kerja)
Kualitas kerja lebih menekankan pada hasil atau yang
diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan atau standar
pencapaian hasil akhir dari pegawai yang ada di perusahaan dalam memenuhi
kebutuhan konsumen.
b.
Promptness (ketepatan)
Ketepatan waktu dalam melaksanakan tugas diartikan
sebagai sikap seseorang atau kelompok yang berniat untuk mengikuti
aturan-aturan yang telah ditetapkan. Dalam kaitannya dengan pekerjaan,
pengertian ketepatan waktu atau disiplin
kerja adalah suatu sikap dan tingkah laku yang menunjukkan ketaatan karyawan
terhadap peraturan organisasi.
c.
Initiative (inisiatif)
Inisiatif berarti usaha sendiri, langkah awal, ide baru.
Berinisiatif berarti mengembangkan dan memberdayakan sektor kreatifitas daya
pikir manusia, untuk merencanakan idea atau buah pikiran menjadi konsep yang
baru yang pada gilirannya diharapkan dapat berdaya guna dan bermanfaat.
d.
Capability (kemampuan)
Kemampuan merupakan perilaku yang rasional untuk
mencapai tujuan yang dipersyaratkan sesuai dengan kondisi yang diharapkan.
Kemampuan merupakan salah satu hal yang harus dimiliki dalam jenjang apapun
karena kemampuan memiliki kepentingan tersendiri dan sangat penting untuk
dimiliki oleh pegawai.
e.
Communication (komunikasi)
Komunikasi merupakan bagian yang penting dalam kehidupan
kerja. Hal ini mudah dipahami sebab komunikasi yang tidak baik bisa mempunyai
dampak yang luas terhadap kehidupan organisasi , misalnya konflik antar pegawai,
dan sebaliknya komunikasi yang baik dapat meningkatkan saling pengertian,
kerjasama dan juga kepuasan kerja.
Sedangkan Simamora,
(2006) menyatakan bahwa
kinerja karyawan sesungguhnya
dinilai atas lima dimensi.
a.
Mutu
Mutu pekerjaan yang dihasilkan berdasarkan syarat-syarat
yang telah ditetapkan (quality of work)
b.
Kuantitas
Jumlah pekerjaan yang mampu dilakukan dalam suatu
periode waktu yang telah ditentukan (quantity of work)
c.
Penyelesaian proyek
Penyelesaian pekerjaan yang dibebankan sesuai waktu yang
telah ditetapkan (time of work).
d.
Kerjasama
Kesadaran untuk bekerja sama dengan unit kerja
masing-masing (cooperation)
e.
Kepemimpinan
Kemampuan untuk mendelegasikan tugas serta mengarahkan
orang lain untuk mencapai tujuan.
Menurut Hasibuan (2007:95),
unsur-unsur yang dinilai pada penilaian prestasi kerja adalah:
a.
Kesetiaan
Penilai mengukur kesetiaan pegawai terhadap
pekerjaannya, jabatannya, dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh
kesediaan pegawai menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar
pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab.
b.
Prestasi kerja
Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun
kuantitas yang dapat dihasilkan pegawai tersebut dari uraian pekerjaannya.
c.
Kejujuran
Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan
tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap
orang lain seperti kepada para bawahannya.
d.
Kedisiplinan
Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi
peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi
yang diberikan kepadanya.
e.
Kreativitas
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya
untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih efektif.
f.
Kerjasama
Penilai menilai kesediaan pegawai berpartisipasi dan
bekerjasama dengan pegawai lainnnya secara vertikal atau horizontal di dalam maupun
di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.
g.
Kepemimpinan
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai
pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau
bawahannya untuk bekerja secara efektif.
h.
Kepribadian
Penilai menilai pegawai dari sikap perilaku, kesopanan,
periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik,
dan lain-lain.
i.
Prakarsa
Penilai menilai kemampuan berpikir yang logis dan
berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan
alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang
dihadapinya.
j.
Kecakapan
Penilai menilai kecakapan pegawai dalam menyatukan dan menyelaraskan
bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan
dan di dalam situasi manajemen.
k.
Tanggung jawab
Penilai menilai kesediaan pegawai dalam
mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana
dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.
Menurut Handoko
(2001) ada
enam metode penilaian kinerja karyawan:
a.
Rating Scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil
pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan
kerja.
b.
Checklist, yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai.
Penilai tinggal memilih kalimat-kalimal atau kata-kata yang menggambarkan
kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga
dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara
akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
b.
Metode
peristiwa kritis (critical incident
method), penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang
menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini
sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi
kesalahan kesan terakhir.
c. Metode peninjauan lapangan (field review method),
seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam
penilaian karyawan. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari
atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan
evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk
di review, perubahan, persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai.
Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian
apapun yang digunakan perusahaan.
d.
Tes dan
observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian irestasi
kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrarnpilan. Tes mungkin tertulis
atau peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Metode
evaluasi kelompok ada tiga: ranking, grading, point allocation method.
e. Method ranking, penilai membandingkan satu dengan
karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam
urutan terbaik sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk
menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo
effect, kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Grading,
metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam
berbagai klasifikasi yang berbeda, biasanya suatu proposi tertentu harus
diletakkan pada setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari
grading penilai dibenkan sejumlah nifai total dialokasikan di antara para
karyawan dalam kelompok. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para
karyawan dengan kinerja lebih jelek. Kebaikan dari rnetode ini, penilai dapat
mengevaluasi perbedaan rclatif di antara para karyawan, meskipun
kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.
Manfaat penilaian
kinerja yaitu :
a.
Perbaikan
prestasi kerja atau kinerja.Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan
karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan
karyawan, manajer dan departemen personalia untuk meningkatkan prestasi.
b.
Penyesuaian-penyesuaian
kompensasi. Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam
mcnentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
c.
Keputusan-keputusan
penempatan. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau
kinerja masa lalu atau antisipasinya.
d.
Perencanaan
kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek
mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
e.
Perencanaan
dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan
karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
f.
Mendeteksi
penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adaiah
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
g.
Melihat
ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan
kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya
manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemcn personalia.
Menggantungkan pada informasi yang tidakakurat dapat rnenyebabkan
keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat.
h.
Mendeteksi
kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu
diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
i.
Menjamin
kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
j.
Melihat
tanlangan-tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh
faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan
masalah-masalah pribadi lainnya.
No comments:
Post a Comment