Konsep Segmentasi Pasar Tradisional (skripsi dan tesis)

Segmentasi pasar menurut Kotler (2012) pasar yang terdiri dari sekelompok pelanggan yang memiliki sekumpulan kebutuhan dan keinginan yang serupa.  Sedangkan Schiffman dan Kanuk (2008) mendefinisikan segmentasi pasar sebagai proses membagi pasar menjadi irisan-irisan konsumen yang khas yang mempunyai kebutuhan atau sifat yang sama dan kemudian memilih satu atau lebih segmen yang akan dijadikan sasaran bauran pemasaran yang berbeda. Kasali (2008) menyatakan bahwa segmentasi merupakan proses mengkotak-kotakkan pasar yang heterogen ke dalam kelompok-kelompok potential customers yang memiliki kesamaan kebutuhan atau kesamaan karakter yang memiliki respon yang sama dalam membelanjakan uangnya.

Pengertian lain mengenai segemntasi pasar diutarakan oleh Lamb, Haur McDaniel (2001) yaitu proses membagi sebuah pasar ke dalam segmen-segmen atau kelompok-kelompok yang bermakna, relatif sempurna dan dapat di identifikasikan.

Seperti yang dikemukakan oleh Assauri (2012), Ia membagi segmentasi menjadi empat variabel segmentasi utama bagi konsumen. Variabel segmentasi yang umum digunakan adalah variabel geografis, demografis, psikografis, dan perilaku.

1.    Segmentasi geografis

Segmentasi geografis digunakan untuk mengklasifikasikan pasar berdasarkan lokasi yang akan mempengaruhi biaya operasional dan jumlah permintaan secara berbeda. Dalam segmentasi geografi, pasar dibagi menjadi unit geografis, seperti: negara, provinsi, kota atau lingkungan. Segmentasi pasar ini dilakukan dengan mengelompokkan konsumen menjadi bagian pasar menurut skala wilayah atau letak geografis yang dapat dibedakan berdasarkan :

a.         Wilayah

Dapat diperoleh segmen pasar yang berupa pasar lokal, pasar regional, pasar nasional, dan pasar luar negeri atau ekspor. Masing-masing pasar berdasarkan wilayah ini berbeda-beda potensi dan cara menanganinya.

b.        Iklim

Dengan dasar ini, diperoleh segmen pasar yang berupa pasar daerah pegunungan dan dataran tinggi serta pasar daerah pantai dan dataran rendah. Masing-masing pasar berdasarkan iklim ini berbeda kebutuhan, keinginan, dan preferensinya

c.         Kota atau desa

Dapat diperoleh segmen pasar yang berupa pasar daerah perkotaan dan pasar daerah desa atau pertanian. Masing-masing segmen pasar ini berbeda potensi serta motif, perilaku, dan kebiasaan pembeliannya sehingga membutuhkan cara penanganan pemasaran berbeda.

2.    Segmentasi demografis

Dalam segmentasi demografis, pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel-variabel demografis seperti usia, ukuran keluarga, siklus kehidupan keluarga, jenis kelamin, penghasilan, pekerjaan, agama, ras, generasi kewarganegaraan, dan kelas sosial. Variabel-variabel demografis adalah dasar yang paling populer untuk membedakan kelompok-kelompok pelanggan.

3.    Segmentasi psikografis

Segmentasi psikografis, segmen pasar ini dilakukan dengan mengelompokkan konsumen atau pembeli menjadi bagian pasar menurut variabel-variabel pola atau gaya hidup (life style) dan kepribadian (personality). Sebagai contoh, segmen pasar masyarakat yang bergaya hidup konsumtif dan mewah berbeda dengan segmen pasar masyarakat 15 yang bergaya hidup produktif dan hemat yang mementingkan kualitas dengan harga yang relatif murah.

4.    Segmentasi perilaku

Dalam segmentasi perilaku pasar diklasifikasi dalam kelompok-kelompok yang dibedakan berdasarkan pengetahuan, sikap, penggunaan atau respon terhadap suatu produk

Berdasarkan pengertian-pengertian di atas segmentasi pasar adalah tindakan untuk membagi dan mengelompokkan pasar yang berbeda dari segi kebutuhan, gaya pembelian  dan reaksi penawaran yang disesuaikan  untuk mencapai kombinasi pemasaran yang terpisah.

Dalam penerapan teori di atas pada pasar tradisional memberikan perbedaan dengan segmentasi pasar pada umumnya. Hal ini dikarenakan tidak membedakan jenis barang seperti penelitian segmentasi pasar pada umumnya namun membedakan pada pelayanan yang dibutuhkan oleh konsumen serta latar belakang (demografi dan geografi). Berdasarkan penelitian Kusrini (2011) maka segmentasi pasar tradisional dibagi berdasarkan dimensi terhadap demografis geografi, dan opini terhadap revitalisasi pasar sehingga dapat dibagi menjadi beberapa indikator di bawah yaitu :

Konsep Mengenai Pasar Tradisional (skripsi dan tesis)

Pengertian Pasar Tradisional Dalam Peraturan Presiden Republik Indonesia No. 112 Tahun 2007 Tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern, dijelaskan bahwa bahwa pasar adalah area tempat jual beli barang dengan jumlah penjual lebih dari satu baik yang disebut sebagai pusat perbelanjaan, pasar tradisional, pertokoan, mall, plasa, pusat perdagangan maupun sebutan lainnya.

Dalam pernyataan beberapa ahli disebutkan bahwa Pasar adalah tempat dimana pembeli dan penjual bertemu untuk memebeli sumber-sumber, barang dan jasa yang mereka miliki (Richard 2002). Sedangkan menurut Stanton (2006) pasar sebagai tempat pertemuan antara penjual dan pembeli, barang atau jasa yang ditawarkan untuk dijual, dan terjadinya perpindahan kepemilikan. Selain itu ada pula definisi menyatakan bahwa pasar adalah permintaan yang dibuat oleh sekelompok pembeli potensial terhadap suatu barang dan jasa.

Secara sepesifik pengertian dari pasar tradisional merupakan tempat bertemunya penjual dan pembeli untuk melakukan transaksi, dalam hal mana organisasi pasar yang ada masih sangat sederhana, tingkat efisiensi dan spesialisasi yang rendah, lingkungan fisik yang kotor dan pola bangunan yang sempit (Agustiar, dalam Fitri, 2009). Pasar tradisional dibangun dan dikelola oleh pemerintah, pemerintah daerah, swasta, Badan Usaha Milik Negara dan Badan Usaha Milik Daerah.

Menurut Eka Pribadi. (2007)  potensi dan ciri pasar tradisional, yaitu:

a.         Kemampuan pasar tradisional dalam menyerap komoditi lokal dari kawasan sekitarnya.

b.        Berfungsi sebagai supplier untuk berbagai input pertanian, perumahan, serta kebutuhan pokok masyarakat secara luas.

c.         Pasar tradisional memiliki segmentasi pasar tersendiri, yang membedakannya dari pasar modern.

d.        Para pedagang yang beroperasi di pasar umumnya kaum wanita sehingga sangat bermanfaat bagi peningkatan kesempatan berusaha untuk kaum wanita, dalam arti wanita umumnya memiliki keunggulan dibandingkan dengan pria dalam melayani konsumen.

e.         Potensi pasar akan semakin penting karena market turn over yang cukup cepat dengan sistem pembayaran tunai.

Dalam hal mata rantai pasokan, 40% pedagang menggunakan pemasok profesional, sementara 60% lainnya mendapatkan barangnya dari pusat-pusat perkulakan. Hampir 90% pedagang membayar tunai kepada pemasok. Keadaan ini berarti bahwa pedagang di pasar tradisional sepenuhnya menanggung resiko kerugian dari usaha dagangnya. Ini berbeda dengan supermarket yang umumnya menggunakan metode konsinyasi atau kredit. Terkait dengan modal usaha, 88% pedagang menggunakan modal sendiri yang berarti minimnya akses atau keinginan untuk memanfaatkan pinjaman komersial untuk mendanai bisnisnya. Hal ini bisa menjadi hambatan terbesar dalam memperluas kegiatan bisnis mereka (Suryadarma, dkk. 2007).

Berdasarkan Peraturan Presiden Republik Indonesia No. 112 Tahun 2007, lokasi pendirian pasar tradisional wajib mengacu pada Rencana Tata Ruang Wilayah Kabupaten/Kota, dan Rencana Detail Tata Ruang Kabupaten/Kota, termasuk Peraturan Zonasinya. Pendirian Pasar Tradisional wajib memenuhi ketentuan sebagai berikut:

1)   Memperhitungkan kondisi sosial ekonomi masyarakat dan keberadaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern serta usaha kecil, termasuk koperasi, yang ada di wilayah yang bersangkutan;

2)   Menyediakan areal parkir paling sedikit seluas kebutuhan parkir 1 (satu) buah kendaraan roda empat untuk setiap 100 m2 (seratus meter persegi) luas lantai penjualan pasar tradisional; dan

3)   Menyediakan fasilitas yang menjamin pasar tradisional yang bersih, sehat (higienis), aman, tertib dan ruang publik yang nyaman

Analisis Faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary, IFAS) (skripsi dan tesis)

Selain lingkungan eksternal, strategi juga ditentukan oleh kondisi internal  tersebut sesuai dengan kekuatan dan kelemahannya, dengan demikian identifikasi kekuatan dan kelemahan melalui analisis faktor-faktor strategis internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary, IFAS) penting untuk dilakukan. Menurut Wheelen dan Hunger (1995:108), IFAS membantu untuk mengorganisasikan faktor-faktor strategis internal kedalam kategori-kategori kekuatan dan kelemahan yang dapat diterima secara umum. IFAS juga membantu dalam analisis bagaimana baiknya manajemen merespon faktor-faktor khusus ini sesuai dengan pandangan pentingnya faktor-faktor tersebut .

Analisis faktor strategi eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary, EFAS) (skripsi dan tesis)

Penyusunan strategi bersaing tidak terlepas dari faktor lingkungan termasuk lingkungan eksternal yang dihadapi. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi. Menurut Rangkuti (2004:20), setelah menyelidiki dan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal, faktor-faktor tersebut dapat diringkas dan disusun  dalam sebuah tabel yang disebut Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factor Analysis Summary, EFAS). Selanjutnya dijelaskan bahwa EFAS membantu  mengorganisasikan faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori peluang dan ancaman yang dapat diterima secara umum. EFAS juga membantu dalam menganalisis bagaimana baiknya manajemen merespon faktor-faktor spesifik ini sesuai dengan pandangan pentingnya faktor-faktor tersebut. Rangkuti (2004:22-23) menjelaskan langkah-langkah analisis EFAS sebagai berikut.

a.    Mengidentifikasi dan menyusun dalam kolom 1 peluang-peluang dan ancaman-ancaman  yang dihadapi .

b.    Memberi bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting) berdasarkan dampak terhadap posisi strategi  Organisasi pada saat ini.

c.    Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberi skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan faktor tersebut terhadap kondisi  . Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating ⁺4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating ⁺1). Pemberian nilai rating  ancaman  adalah  kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar,  ratingnya adalah ⁺1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya ⁺4.

d.   Mengalihkan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasil berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor).

e.    Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi  .

Setelah analisis faktor-faktor strategis eksternal dilakukan, maka cara yang sama perlu dilakukan untuk faktor-faktor strategis internal dalam hal kekuatan dan kelemahan.

Konsep Rantai Nilai (Value chain) (skripsi dan tesis)

Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value chain Analysis (VCA) sebagai berikut :

“ …..is a technique widely applied in the fields of operations management, process engineering and supply chain management, for the analysis and subsequent improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes.”

Sedangkan Shank dan Govindarajan, (1992), mendefinisikan Value chain Analyisis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.

Selanjutnya Porter (2001) menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.

Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.

Strategi Low Cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus melakukan kontrol Cost yang ketat. Cost ditekan serendah mungkin sehingga produk dapat dijual dengan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif bagi konsumen untuk membeli produk tersebut. Cost yang rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi ini banyak dilakukan dengan baik, antara lain oleh : Ramayana di Indonesia yang bergerak di bidang Retail, Air asia dari Malaysia yang bergerak dalam bidang penerbangan, Easyjet yang bergerak dibidang penerbangan di Eropa.

Strategi kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk. Produk tersebut berbeda dibandingkan dengan prodk pesaing, sehingga konsumen mau berpalling kepada produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai yang lebih dimata konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jual yang lebih tinggi, karena konsumen mau membayar lebih untuk hal yang unik tersebut. Strategi diferensiasi biasanya menekankan pada kualitas yang unggul. Beberapa perusahaan yang sukses melakukan hal ini antara lain : Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya mempunyai nilai unggul, dalam hal kualitas dan presisi mesin yang sangat baik, sehingga seperti : Mercy dan BMW mau menggunakan jasanya dibandingkan pesaing yang menawarkan harga murah. Harley Davidson yang berhasil menanamkan image-nya, sehingga mempunyai pelanggan yang fanatik, begitu juga dengan BMW. Nokia yang terus menerus mengeluarkan inovasi sehingga konsumen terus tertarik. (Dodi Setiawan, 2003).

Peningkatan nilai tambah (Value added) atau penurunan biaya dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan mempermudah distribusi produk, outsourcing (yaitu mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan lain), dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif. Selanjutnya dalam kaitanya antara value chain dengan value coalitions, Weiler et all, (2003), menyatakan bahwa Value chain Analysis dan Value Coalitions Analysis, adalah pendekatan yang didesain untuk sebuah perusahaan yang diidentifikasi melalui nilai ekonomi dari konsumen, yaitu didasarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan pola pemrosesan yang didasarkan pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus kerja (workflow). Dan Kedua, Functional Organization; yaitu didasarkan pada fungsi organisasi keseluruhan dari top level sampai down level suatu organisasi yang ada dan terlibat didalamnya.

Analisis value-chain berfokus pada total value chain dari suatu produk, mulai dari desain produk, sampai dengan pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep-konsep yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain. Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan pertimbangan terhadap keunggulan bersaing yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Contohnya : beberapa perusahaan dalam industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan chip, sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembuatan prosesor (Intel) atau hard drive (Seagete and Western Digital), atau monitor (Sony). Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian dan pemanufakturan komponen untuk pembuatan komputer yang lengkap (IBM, Compaq), sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell, Gateway). Dalam industri sepatu olahraga, Reebok memproduksi dan menjual sepatu kepada pengecer yang besar, sementara Nike mengkosentrasikan pada Desain, penjualan dan Promosi, mengkontrakan semua pembuatan sepatunya pada perusahaan lain.

Oleh karena itu setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya. Analisis value-chain mempunyai tiga tahapan :

1.      Mengidentifikasi aktivitas Value chain

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.

Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contohnya dalam perusahaan industri, fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan pada bahan mentah dan proses pembuatan. Aktivitas seharusnya ditentukan pada level operasi yang relatif rinci, yaitu level untuk bisnis atau proses yang cukup besar untuk dikelola sebagai aktivitas bisnis yang terpisah (dampaknya out-put dari proses tersebut mempunyai “market value” ). Contohnya jika pembuatan sebuah chip atau komputer dipandang sebagai aktivitas (output yang mempunyai pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer board’ bukan merupakan aktivitas dalam analisis value chain.

2.      Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai

Cost Driver merupakan factor yang mengubah Jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa Cost Driver yang penting adalah biaya pecatatan berdasarkan pelanggan. Informasi Cost Driver stratejik dapat mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya atau menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan lain yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.

3.      Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai.

Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :

a.    Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau diferensiasi).

Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri komputer, perusahaan tertentu (missal Hewlet Packard) tertutama memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara perusahaan lainnya (misal, Texas Instrument dan Compaq) memfokuskan pada pemanufakturan biaya rendah.

b.   Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah.

Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan, contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah. Serupa dengan hal tersebut, perusahaan pengecer seperti Wal-Mart menggunakan teknologi yang berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier tokonya. Dalam industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan mengurangi biaya pemrosesan. Sekarang ini bank mengembangkan teknologi komputer on-line untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan untuk memberikan peluang lebih lanjut akan adanya penurunan biaya.

c.                            Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.

Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Contohnya, Intel Corp pernah memproduksi computer chips dan computer board, seperti Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama pada pembuatan prosesor.

Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, Iowa Beef Processors memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan feedlots di negara bagian Southwest dan Midwest, sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian karena menurukan berat badan ternak yang biasanya menderita selama pengangkutan.

Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa. Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah (value added).

Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi, Langkah pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi social organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat.

Dalam suatu rantai produk yang lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masing-masing tahap harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi mereka mempunyai suatu hubungan yaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan.

Oleh karena itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interdependen. Masing-masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau penaganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut dan saingan yang ada.

Strategi bisnis (skripsi dan tesis)

Setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai strategi bersaing, eksplisit atau implisit (David, 2002), dan telah dimiliki oleh perusahaan sejak awal didirikan, dalam bentuk formal maupun informal, dan strategi bisnis mempengaruhi strategi pemasaran serta kinerja dalam hal ini keberhasilan pemasaran (Hitt el al., 2001). Pada perusahaan jasa konstruksi peringkat strategi korporat merupakan juga strategi bisnis, sedangkan strategi pemasaran atau strategi proyek adalah strategi fungsional, strategi bisnis berupaya untuk menentukan bisnis yang seharusnya dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan lingkungan dan sumber daya yang dimiliki (Robbin dan Coulter, 1999).

Strategi bisnis yang berorientasi pada keunggulan kompetitif, dikenal dengan Strategik Generik (Porter, 1980) terdiri dari :

1            Strategi keunggulan biaya, adalah kemampuan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, sebuah produk dengan cara lebih efisien sehingga harga produk lebih rendah dari pada pesaingnya.

2            Strategi diferensiasi, kemampuan untuk memproduksi suatu produk yang unik, superior, mempunyai keistimewaan dan ciri-ciri khusus yang sulit untuk ditiru oleh pesaing.

3            Strategi fokus, strategi ini berbeda dari dua strategi lainnya karena strategi ini memilih untuk kompetitif dalam cakupan persaingan yang sempit dalam suatu industri.

4            Mempunyai dua varian, yaitu fokus biaya dimana perusahaan berusaha untuk mencapai keunggulan biaya dalam target segmen, dan fokus diferensiasi dimana perusahaan berupaya untuk mencapai diferensiasi dalam target segmen.

Proses manajemen strategik (skripsi dan tesis)

Proses adalah arus informasi melalui beberapa tahap analisis yang saling terkait menuju pencapaian suatu tujuan atau cita-cita (Pearce dan Robinson, 1997). Menurut Jauch dan Glueck (1992) menjelaskan bahwa proses manajemen strategik dimulai setelah perencanan strategik perusahaan menemukan misi (mission) dan tujuan (objective). Misi merupakan jawaban atas pertanyaan. 'who business are we in?', bidang usaha apa yang sedang dilakukan? Sedangkan tujuan merupakan jawaban atas pertanyaan: 'why are we in business?, mengapa, kita memasuki bidang usaha ini.

Menurut Jauch dan Glueck (1992), membagi proses manajemen strategik dalam, empat tahapan, yakni:

1.        Analisis dan diagnosis. Dalam tahap ini perusahaan berusaha, mengidentifikasi hambatan dan peluang lingkungan serta kekuatan dan kelemahan perusahaan,

2.        Pemilihan strategi Berdasarkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan mempertimbangkan strategi alternatif dan memilih yang terbaik,

3.        Pelaksanaan/implementasi, dimana perusahaan membuat agar strategi itu berjalan dengan baik dengan cara, membangun struktur untuk mendukung strategi itu dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat,

4.        Evaluasi, melalui umpan balik menenentukan apakah strategi itu berjalan dan mengambil langkah agar strategi itu berjalan