Ada lima langkah yang dapat dilakukan unutk membangun
organisasi yang ambidextrous yaitu :
1. Diagnosis konteks organisasi.
Sebelum sebuah organisasi dapat mengambil langkahlangkah menuju konteks kinerja tinggi, ia harus menemukan di
mana ia berada saat ini dalam hal manajemen kinerja, dukungan
sosial dan keseimbangan di antara keduanya. Alat diagnostik
sederhana yang dapat dilakukan yaitu melibatkan respons dari
seluruh anggota perusahaan agar dapat menghasilkan analisis
kuantitatif dasar yang bermanfaat. Proses tersebut dapat
dilengkapi dengan diskusi yang lebih kualitatif tentang konteks
dalam organisasi. Sejauh kedua analisis memperkuat satu sama
lain, gambaran yang dapat diandalkan muncul dari perubahan
apa yang perlu dilakukan di sepanjang garis apa untuk
menggerakkan organisasi menuju kinerja tinggi.
2. Fokus pada beberapa tuas dan gunakan secara konsisten.
Dalam beberapa penelitian tidak ditemukan bukti bahwa tuas
organisasi tertentu seperti kompensasi insentif atau manajemen
risiko secara konsisten dikaitkan dengan kesuksesan. Ada
banyak cara untuk membangun konteks organisasi yang dapat
memungkinkan ambidexterity. Namun, perusahaan yang
berkinerja lebih tinggi adalah mereka yang fokus secara
konsisten hanya pada beberapa tuas. Semakin konsisten
diterapkan, semakin mudah bagi karyawan di seluruh organisasi
untuk memahami perubahan yang sedang berlangsung.
Konsistensi sangat penting karena konteks organisasi tidak
berjalan dengan sendirinya dan dapat menciptakan kinerja
tinggi akan tetapi memungkinkan ambidexterity tingkat individu
yang seiring waktu mengarah ke kinerja tinggi.
3. Bangun pemahaman di semua level perusahaan.
Dalam beberapa penelitian menemukan bahwa semakin
rendah responden dalam hierarki perusahaan, maka akan
semakin rendah ia menilai karakteristik ambidextrous organisasi
sebuah pola yang sering disebut efek erosi. Menariknya,
besarnya efek erosi bervariasi dengan kinerja perusahaan. Di
perusahaan yang berkinerja lebih rendah, karyawan garis depan
menilai elemen konteks organisasi rata-rata 1,5 poin lebih
rendah pada skala 7 poin daripada rekan manajemen puncaknya
. Di perusahaan yang lebih ambidextrous dan berkinerja lebih
tinggi, perbedaan peringkat biasanya 0,5 poin atau kurang. Efek
erosi dapat digambarkan sebuah ukuran konsistensi dan kualitas
komunikasi dalam organisasi. Hal tersebut agar dapat
menggambarkan bahwa konteks organisasi menjadi efektif
dalam menciptakan ambidexterity, pesannya harus
disebarluaskan dengan jelas dan konsisten di seluruh organisasi.
Kecuali jika karyawan tingkat bawah benar-benar memahami
inisiatif manajemen puncak, inisiatif tersebut akan memiliki
dampak minimal pada kapasitas individu untuk ketangkasan
luar biasa.
4. Lihat ambidexterity kontekstual dan ambidexterity struktural
sebagai pelengkap.
Dibeberapa penelitian sebelumnya tentang ambidexterity
berfokus pada pemisahan struktural antara kegiatan yang
berorientasi keberpihakan dan yang berorientasi pada
kemampuan beradaptasi. Ada bukti bahwa pendekatan ini bisa
sangat efektif, tetapi ada juga bukti bahwa itu dapat
menciptakan banyak masalah yang diselesaikan. Misalnya,
banyak perusahaan besar, termasuk British American Tobacco,
Royal & SunAlliance dan British Airways, mendirikan unit
usaha korporasi selama booming dot-com untuk memelihara
ide-ide bisnis baru, tetapi karena unit-unit tersebut tidak
memiliki jaringan ikat yang cukup dengan bisnis inti, paling
akhirnya menjadi terisolasi dan tidak relevan dengan strategi
perusahaan. Ambidexterity kontekstual bukan merupakan
alternatif untuk ambidexterity struktural tetapi lebih sebagai
pelengkap. Sasaran akhirnya harus reintegrasi dengan
organisasi arus utama secepat mungkin. Ambidexterity
kontekstual dapat meningkatkan proses pemisahan dan
reintegrasi.
5. Memandang prakarsa ambidexterity kontekstual sebagai
penggerak kepemimpinan, bukan sebagai digerakkan oleh
kepemimpinan.
Ambidexterity muncul tidak hanya melalui struktur formal
atau melalui pernyataan visi seorang pemimpin karismatik.
Sebaliknya, itu dicapai sebagian besar melalui penciptaan
konteks yang mendukung di mana individu membuat pilihan
mereka sendiri tentang bagaimana dan di mana memfokuskan
energi mereka. Dengan kata lain, kepemimpinan menjadi
karakteristik yang diperlihatkan oleh semua orang di organisasi.
Dorongan menuju ambidexterity kadang-kadang didorong oleh
inisiatif top-down, tetapi tujuannya adalah untuk
memungkinkan kepemimpinan muncul dari organisasi di semua
tingkatan dan untuk itu kepemimpinan yang muncul secara
inheren ambidextrous.
Pandangan struktural dan kontekstual mewakili cara utama
literatur tentang ambidexterity menggunakan lensa teoritis pada
desain organisasi mengikuti untuk menyelidiki bagaimana
perusahaan dapat merancang organisasi mereka untuk berhasil
mengelola perubahan tambahan dan terputus-putus (Cantarello
et al., 2012). Pandangan struktural (Jansen et. Al., 2006)
mengacu pada pilihan yang harus diambil perusahaan dalam
merancang struktur organisasi mereka untuk memfasilitasi
ambidexterity. Gibson dan Birkinshaw (2004) melakukann
pendekatan kontekstual yang berfokus pada bagaimana
perusahaan harus membangun pengaturan organisasi yang tepat
untuk mendorong karyawan untuk terlibat dalam pembelajaran
ambidextrous. Sedangkan pandangan struktural mengacu pada
bagaimana perusahaan merancang struktur makro mereka,
pandangan kontekstual berfokus pada bagaimana perusahaan
membangun aturan, arahan dan rutinitas yang mendorong
perilaku dan organisasi kerja mikro di mana individu terlibat
dalam upaya inovasi.
Mengikuti gagasan Ghoshal dan Bartlett (1994), ada dua
kelompok atribut yang dapat membuat konteks perilaku
organisasi sesuai untuk ambidexterity. Kelompok pertama
merujuk pada apa yang ditunjukkan oleh (Gibson dan
Birkinshaw, 2004) sebagai konteks sosial dan mencerminkan
kombinasi elemen yang dibangun manajer untuk memberikan
dukungan kepada karyawan (misalnya kebebasan inisiatif di
tingkat bawah untuk eksperimen, umpan balik dan bantuan dari
manajemen menengah dan bidang teknis terhadap karyawan di
lini operasi) dan untuk membangun iklim kepercayaan untuk
mendorong sumber daya manusia di setiap tingkat hierarki
dalam menyeimbangkan eksperimen dengan keselarasan dengan
peningkatan berkelanjutan. Untuk membuat langkah-langkah ini
efektif untuk menyelesaikan inovasi, para manajer juga harus
mengadopsi kombinasi praktik, standar, dan insentif untuk
mendorong disiplin dan memperluas dalam mendorong
karyawan untuk mengupayakan peningkatan dan adaptasi yang
berkelanjutan, yaitu konteks manajemen kinerja. Sementara
mekanisme manajemen kinerja mendorong karyawan untuk
mengupayakan hasil berkualitas tinggi dan membuat mereka
bertanggung jawab atas keberhasilan mereka, dukungan sosial
adalah tentang menyediakan sumber daya manusia dengan
keamanan dan keleluasaan yang mereka butuhkan untuk
melakukan secara konsisten untuk potensi tertinggi mereka.
Pandangan struktural mempertimbangkan bagaimana
perusahaan harus merancang struktur organisasi mereka untuk
merekonsiliasi persyaratan eksplorasi dan eksploitasi yang
bertentangan mengenai rutinitas pembelajaran, metrik, dan
konfigurasi organisasi. Pilihan yang terkait dengan struktur
organisasi dapat mempengaruhi tingkat ambidexterity
perusahaan karena keputusan ini mempengaruhi bagaimana
perusahaan mencari spesialisasi dalam penggunaan sumber daya
dan bagaimana koordinasi terjadi di luar hierarki kontrol formal
(Ouchi, 1979). Secara khusus, pandangan struktural pada
ambidexterity mempertimbangkan bagaimana pemisahan
eksplorasi dari eksploitasi dalam unit yang berbeda di divisi
bisnis atau tingkat perusahaan mempengaruhi integrasi sumber
daya pengetahuan yang berbeda yang berkaitan dengan
pengembangan produk baru atau proses produksi baru. Unit
yang berbeda tersebut dapat terdiri dari divisi operasional
permanen atau dalam tim dedikasi pengembangan produk penuh
(Wheelwright & Clark, 1992). Sedangkan unit yang ditunjuk
untuk eksplorasi harus fleksibel dan adaptif, unit yang ditujukan
untuk eksploitasi harus mengikuti konfigurasi formal dan
mekanistik.
Untuk penelitian masa lalu (Bradach, 1997; Tushman dan
O'Reilly, 1996; Jansen et al., 2006) desain konteks organisasi
dan cara upaya inovasi eksploratif dan eksploitatif dipisahkan
atau diintegrasikan dalam unit organisasi yang sama mewakili
elemen utama dari cara konfigurasi organisasi perusahaan
mempengaruhi kapasitas ambidexterity mereka. Beberapa
kesenjangan penelitian ada pada interaksi antara solusi
organisasi yang disebutkan di atas. Secara khusus, dalam katakata pandangan berbasis pengetahuan dari perusahaan (Grant,
1996), konteks organisasi dapat diartikan sebagai prasyarat
utama untuk "perusahaan yang menciptakan pengetahuan"
(Gibson & Birkinshaw, 2004; Nonaka & Toyama, 2005) ,
sedangkan pemisahan struktural eksplorasi dari upaya
eksploitasi dapat memungkinkan integrasi yang lebih efektif
dan kapitalisasi pengetahuan yang dibuat dalam fuzzy front-end
proyek eksplorasi dan eksploitatif dan dengan demikian
mungkin penting untuk membawa baik inovasi inkremental dan
radikal di pasar (Tushman & O'Reilly, 1996). Namun, ada bukti
empiris terbatas dalam hal ini.
Berdasarkan kesenjangan penelitian ini, artikel ini membahas
bagaimana organisasi perusahaan mendesain keputusan tentang
konteks organisasi dan struktur mereka memengaruhi
pencapaian eksplorasi dan eksploitasi baik dalam hal penciptaan
pengetahuan maupun transformasi / eksploitasi dalam inovasi
produk dan proses yang sebenarnya. Secara koheren dengan
fokus ini kami tidak melihat dalam pada bagaimana gaya
kepemimpinan manajer mempengaruhi ambidexterity.
Meskipun berbagai dimensi kepemimpinan manajerial dapat
mempengaruhi ambidexterity (Lubatkin et al. 2006; Jansen et
al., 2008), kami percaya bahwa kelalaian mereka dari kerangka
teori yang diadopsi dalam penelitian ini mungkin tidak
menghasilkan bias kritis karena sebagian besar kepemimpinan
ini kondisi dicerminkan dalam atribut konteks organisasi yang
direkomendasikan oleh Gibson dan Birkinshaw (2004) untuk
membangun ambidexterity. Ini mungkin berlaku terutama di
perusahaan menengah yang mewakili sebagian besar penelitian
kami. Memang, penelitian sebelumnya (Romanelli dan
Tushman, 1994) menganggap kepemimpinan manajemen
puncak merupakan pendorong penting dari perubahan yang
tidak berkesinambungan dalam perusahaan besar mengingat
peran yang dimiliki manajer senior dalam mempengaruhi
perilaku dan sikap pada manajer menengah, yang dalam
organisasi besar dan birokrasi adalah “biasanya” lebih
cenderung mendukung "perubahan inkremental" dan untuk
menghambat adaptasi terhadap diskontinuitas (Woolridge et al.,
2008). Sebaliknya, perusahaan menengah biasanya diorganisir
berdasarkan hierarki datar, dan dengan demikian ada perbedaan
yang kabur antara garis tengah dan inti operasi dari struktur
organisasi.
Mengingat tujuan kami untuk mengurai komplementaritas
antara cara "kontekstual" dan "struktural" untuk membangun
ambidexterity, dibandingkan dengan penelitian sebelumnya,
kami mempelajari lebih dalam tentang peran desain organisasi
dalam mendukung penciptaan pengetahuan dalam proses
inovasi dan efektivitasnya. integrasi dan aplikasi. Efektivitas ini
adalah ukuran hasil ambidexterity kami dan dieksplorasi pada
dua tingkat (gambar 1) : 1) generasi pengetahuan inovatif dalam
produk baru dan proses produksi; 2) dampak yang diciptakan
pengetahuan terhadap pengembangan produk baru dan proses
produksi (ini mencerminkan tindakan integrasi pengetahuan)
dan, pada gilirannya, dampak inovasi terhadap kinerja ekonomi
perusahaan. Dengan kata lain, penelitian ini menambahkan
pertimbangan bahwa dalam proyek inovasi eksplorasi dan
eksploitasi akumulasi pengetahuan secara simultan bertindak
sebagai faktor penengah antara ambidexterity inovasi aktual
perusahaan dan anteseden sebelumnya (lihat gambar 1). Dalam
hal pandangan berbasis pengetahuan dari perusahaan (Grant,
1996; Kogut dan Zander, 1992), pendekatan ini sama dengan
menilai bagaimana perusahaan dapat benar-benar menggunakan
portofolio sumber daya pengetahuan mereka (Sirmon et al.,
2007).
Fokus pada peran mediasi penciptaan pengetahuan dalam
hubungan antara anteseden inovasi dan hasil konsisten dengan
kompleksitas besar mengelola pengetahuan dalam proses
inovasi (Chen & Huang, 2009). Memang ketika perusahaan
memperoleh pengetahuan baru, mereka mungkin gagal dalam
mengintegrasikan dan menerapkannya secara efektif (Yli-Renko
et al., 2001; Cohen & Levinthal, 1990; Brown & Eisenhardt,
1998). Perusahaan dengan demikian mungkin dapat
menghasilkan pengetahuan baru, tetapi mereka mungkin gagal
mewujudkannya menjadi produk baru karena sintesis sumber
daya yang buruk (Zahra & George, 2002; Grant, 1996) atau
mereka mungkin gagal dalam menyesuaikan pengembalian
ekonomi dari produk baru karena strategi komersialisasi yang
tidak efektif.
Akhirnya, mempertimbangkan ambidexterity perusahaan
dalam membangun portofolio pengetahuan sebagai prasyarat
utama untuk inovasi Ambidexterity yang sebenarnya
memungkinkan memperhitungkan hubungan yang berpengaruh
dalam hubungan antara penciptaan pengetahuan dan kinerja
perusahaan dengan lebih baik. Secara khusus, di samping
hubungan antara eksploitasi dan inovasi tambahan, dan
eksplorasi dan inovasi radikal, dapat ada hubungan lain karena
saling menguntungkan yang berasal dari dua jenis pembelajaran
yang berbeda (Cao et al., 2009). Dengan demikian, Mei et al.,
(2013) menemukan bahwa inovasi tambahan juga dapat berasal
dari pembelajaran eksploratif. Dengan cara yang sama, Dupouet
et al.. (2012) menunjukkan efek fertilisasi silang antara
eksplorasi dan eksploitasi. Dengan kata lain, ide-ide dan
pengetahuan baru yang berguna untuk eksplorasi sering perlu
dikombinasikan dengan pengetahuan yang awalnya diterapkan
untuk eksploitasi, dan sebaliknya, pengetahuan yang awalnya
dikembangkan dalam upaya eksplorasi pada akhirnya dapat
diterapkan untuk tujuan eksploitatif terkait dengan peningkatan
produk yang telah ada. Ambidexterity baik dalam hal penciptaan
pengetahuan dan hasilnya pada pengembangan produk baru dan
komersialisasi dapat dipengaruhi oleh interaksi antara konteks
organisasi dan pemisahan struktural dari upaya inovasi dalam
unit yang berbeda tergantung pada tingkat diskontinuitas
mereka
No comments:
Post a Comment